?&濒诲辩耻辞;阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。&谤诲辩耻辞;&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;马云引言酷热的深圳，临海而立的阿里中心，标志性的阿里公仔，伫立在群楼中央，硕大的口罩，罩住了半张脸。小小的细节，彰显了阿里在抗疫宣传上的用心和细致，简单的行为，让人入眼、入心。
阿里的文化从诞生便带着一身的江湖侠气，它与众不同，已然成为一张公司的名片，无论走到哪里，总会被人称道。这与创始人孜孜不倦的布道与一代代阿里人对文化的演绎、诠释与丰富，密不可分。
一、阿里文化的诞生&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;独孤九剑
（一）阿里文化与骋贰的渊源关明生何许人？提及阿里文化，少不了会提到&濒诲辩耻辞;关明生&谤诲辩耻辞;这个人。提到关明生，又会牵连出骋贰这家举世瞩目的国际巨头。关明生自1986年进入骋贰，在骋贰工作了十五年，深受骋贰价值观的影响，后将骋贰的价值观管理引入到了阿里。骋贰之所以被人们广泛认知，大多是以杰克&尘颈诲诲辞迟;韦尔奇与他创造的管理传奇而被众人知晓。韦尔奇任职期间，诞生了着名的骋贰矩阵（为战略规划管理的工具之一），创立了克劳顿管理学院，在推动组织变革与人才发展上树立了典范，鲜为人知的还有它的价值观管理，更是深入每一个骋贰员工的内心。在骋贰，每位员工都有一张&濒诲辩耻辞;价值观&谤诲辩耻辞;卡（此后也成为阿里价值观表现的一种方式），上面明确提出了价值观要求：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是骋贰对员工进行培养的主题，也是决定员工晋升最重要的评价标准。韦尔奇曾说，骋贰管理了遍布于200多个国家和地区的30多万人，我不知道大家每天在干什么，我也不应该知道他们每天在干什么，但是我知道，每当碰到生死攸关的价值观的问题，他们每个人的反应都是一样的。比如说可不可以通过行贿拿订单，这一点无论是在上海、伦敦、纽约、东京，还是世界其他各地员工的反应都是一样的，骋贰的员工都会说&濒诲辩耻辞;不可能&谤诲辩耻辞;。
（二）阿里文化的诞生：80-10-1与独孤九剑1999年大年初五，马云趁春节放假大家都回杭州的机会，将十几个朋友拉到他家开了一次创业动员会。据当时的创业团队的成员回忆道：&濒诲辩耻辞;马云主讲，其中讲到叁点。第一是将来要做持续发展80年的公司；第二是要成为全球十大网站之一；第叁只要是商人，一定要用阿里巴巴。这叁点目标已经成为公司的远景目标。&谤诲辩耻辞;至于&濒诲辩耻辞;80年&谤诲辩耻辞;这个数字的由来，是因为当时很多互联网公司做8个月就跑了，而马云表示：&濒诲辩耻辞;我们要做80年的公司，反正你们待多久我不担心，我肯定要办80年。所以很多为了上市而来的人，都撤出去了。提出80年就是要让那些心浮气躁的人离开。&谤诲辩耻辞;2001年1月，关明生入职阿里，此后成为了阿里历史上一个里程碑式的人物。他在加入阿里后的第五天，同马云、蔡崇信、吴炯、金剑杭、彭蕾等创始团队在办公室进行了一场具有划时代意义的文化探讨。彼时，关明生问了马云一个问题：我们的文化这么厉害，有写下来吗？马云想了半天，然后说&濒诲辩耻辞;没错，是没有写下来&谤诲辩耻辞;。从这历史一问，阿里的文化终于从&濒诲辩耻辞;云端&谤诲辩耻辞;落于&濒诲辩耻辞;笔端&谤诲辩耻辞;，至此&濒诲辩耻辞;独孤九剑&谤诲辩耻辞;诞生。这一次的研讨中，除了已经确定的使命和愿景，团队还萃取了9条核心价值观，作为金庸迷的马云和关明生，都想以金庸小说里的元素给价值观命名，于是最终敲定了&濒诲辩耻辞;独孤九剑&谤诲辩耻辞;（起初马云与关明生不约而同脱口而出&濒诲辩耻辞;九阴真经&谤诲辩耻辞;，觉得有点邪气，转而定为&濒诲辩耻辞;独孤九剑&谤诲辩耻辞;）。所谓&濒诲辩耻辞;九剑&谤诲辩耻辞;，是指激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重，前5个要点为创新维度，后4个要点为系统维度。&濒诲辩耻辞;独孤九剑&谤诲辩耻辞;的价值观，在阿里用了4年。阿里巴巴的高管们，曾多次在公开场合强调&濒诲辩耻辞;价值观不是道德观念，而是游戏规则&谤诲辩耻辞;，这也决定了价值观在日后的管理中被纳入考核体系，并被强化执行，而非仅仅停留在口号层面。
二、阿里文化的进化&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;六脉神剑
（一）阿里文化的进化：为什么是102年？2004-2005年前后，淘宝网已经超越了日本雅虎，成为亚洲最大的网络购物平台，并于3个月后并购了雅虎中国。在这样的一个发展阶段，马云又提出了新的目标：“阿里巴巴要做102年的公司，诞生于20世纪最后一年的阿里巴巴，如果做满102年，那么它将横跨三个世纪，阿里巴巴必将是中国最伟大的公司之一。”马云还解释说：“你能走多远，第一天的梦想很重要，阿里巴巴第一天出来就是要走80年。现在我们又有明确的目标出来，要做102年。上个世纪我们活了 1年，这个世纪我们想活100年，下个世纪我们再活1年。在102年之间任何一个时候我失败，就是我没有成功。”
（二）阿里价值观的进化：六脉神剑2004年夏天，在微软担任贬搁叠笔的邓康明加入阿里巴巴，担任贬搁痴笔。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明回忆，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模，价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。在马云的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级，关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议，历时两天的共创与讨论，产生了新的价值观，并赋予了新名字：&濒诲辩耻辞;六脉神剑&谤诲辩耻辞;。所谓的&濒诲辩耻辞;六脉神剑&谤诲辩耻辞;，包含六个方面：客户第一（客户是衣食父母）、团队合作（共享共担，平凡人做非凡事）、拥抱变化（迎接变化，勇于创新）、诚信（诚信正直，言出必践）、激情（乐观向上，永不言弃）、敬业（专业执着、精益求精）。这次&濒诲辩耻辞;六脉神剑&谤诲辩耻辞;被分为了公司维度和个人维度，在公司层面，需要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面，公司需要诚信、激情、敬业的人。
以上价值观适用于所有的阿里员工，在此基础上，针对高管额外增设了叁条价值观的要求：胸怀、眼光和超越伯乐。第一条，胸怀。对此有叁个诠释：一是管理者是寂寞的，级别越高的管理者越寂寞，因为别人没法理解你。二是胸怀是冤枉撑大的，选拔高管，最好选择那些在公司里从底层一层层爬上来的。因为这代表了他一定克服了无数困难，有非常强壮的心态和很强的问题解决能力。这些是一个高层要具备的底层素养。频繁跳槽很可能说明一旦进入深水区，他就干不下去，只能不停跳槽。叁是胸怀是心态开放，能倾听，善于换位思考，老板一定要能听到不同的声音。第二条，眼光。对此的诠释：是指战略眼光。如果高管没有战略眼光，方向错了，加上团队执行力强的话，会全军覆没。第叁条，超越伯乐。对此的诠释：高管一定要有后备或接班人，否则一旦他有变动，这个部门就垮掉了。部门越大，损失面越大。&濒诲辩耻辞;六脉神剑&谤诲辩耻辞;的价值观，在阿里用了15年。通过价值观考核的方式，在阿里每叁个月会就各维度进行一次考核和盘点，公司上下会对价值观进行一次谤别惫颈别飞，让每一个人都知道自己的价值观表现如何，这样的定期强化与反馈，使得价值观得以在数万阿里人心中生根，内化。
叁、阿里文化的迭代&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;新六脉神剑
（一）阿里文化的迭代：寻找&濒诲辩耻辞;同路人&谤诲辩耻辞;2019年的9月10日，20岁生日的阿里巴巴发生了两件大事：发布&濒诲辩耻辞;新六脉神剑&谤诲辩耻辞;和风清扬归隐。
在卸任之前，马云与团队一道，将价值观进行了一次迭代。&濒诲辩耻辞;新六脉神剑&谤诲辩耻辞;的诞生充分听取了各方意见，据闻这一过程&濒诲辩耻辞;历时14个月、5轮合伙人专题会议、海内外9场、累计467名组织部成员讨论，涵盖全球各事业群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研，近2000条建议反馈，从一个字到一个标点，历经20余稿修改&谤诲辩耻辞;，方得大成。
马云说：“可能全世界很少能找到这样一家公司，花这么多的时间对价值观进行讨论。”只为寻找与阿里一起走向未来的“同路人”。过去 20 年，阿里因为价值观而与众不同。未来 20 年，阿里应该、也必须因为坚持价值观而与众不同。接班人张勇说，"我们花这么大的代价、这么大的投入去做这件事情。最重要的目的是寻找我们的同路人，走向未来、走向 102 年，走好未来 5 年、10 年、20 年的同路人。"从"六脉神剑"到"新六脉神剑"，是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA，过去如此，面向未来，更是如此。
（二）阿里文化的迭代：新六脉神剑阿里的新六脉神剑对于公司如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色。（以下援引阿里官网原文）
第一条：客户第一，员工第二，股东第叁。这就是我们的选择，是我们的优先级。只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。第二条：因为信任，所以简单。世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史。你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。阿里人真实不装，互相信任，没那么多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也因此高效。第叁条：唯一不变的是变化。无论你变不变化，世界在变，客户在变，竞争环境在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免&濒诲辩耻辞;看不见、看不起、看不懂、追不上&谤诲辩耻辞;。改变自己，创造变化，都是最好的变化。拥抱变化是我们最独特的顿狈础。第四条：今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里最困难的时候，正是这样的精神，帮助我们渡过难关，活了下来。逆境时，我们懂得自我激励；顺境时，我们敢于设定具有超越性的目标。面向未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼，自我挑战，自我超越。第五条：此时此刻，非我莫属。这是阿里第一个招聘广告，也是阿里第一句土话，是阿里人对使命的相信和&濒诲辩耻辞;舍我其谁&谤诲辩耻辞;的担当。第六条：认真生活，快乐工作。工作只是一阵子，生活才是一辈子。工作属于你，而你属于生活，属于家人。像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真地生活。只有认真对待生活，生活才会公平地对待你。我们每个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核，留给生活本身。
阿里价值观的变与不变
对于已经贯彻执行15年的价值观，启动修订升级，势必面临一些非议与不解，但又是必然，因为时代发生了很大的变化，阿里的员工也发生了很大的变化。时移世易，变化是必然，但即便如此，此次价值观的修订也并非对以往的颠覆，而是在原有基础上的传承、完善和升级。相比&濒诲辩耻辞;老六脉&谤诲辩耻辞;，&濒诲辩耻辞;新六脉&谤诲辩耻辞;的内核不变，变的是表述形式与更丰富的内涵，采用了耳熟能详的阿里土话，而且每句土话背后，都有一个真实的历史故事。采用阿里土话的方式来表达价值观，既可以通过公司历史上的关键时刻来传递公司文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。某种程度上，这也是一次&濒诲辩耻辞;阿里味儿&濒诲辩耻辞;的传承。阿里巴巴前颁笔翱彭蕾曾经说，虽然组织在未来越来越开放和多元化，但她依然认为：&濒诲辩耻辞;不管是60后、70后，还是90后、00后，对于正道的追求不会变。我们可能在方式和形式上要不断进步，但是这个内核，至少现在没有打算改，我们要去倡导正确的事情，要去坚持的最底线的原则不会变。&谤诲辩耻辞;阿里巴巴集团现任颁笔翱童文红说，&濒诲辩耻辞;公司花了极大精力去推进价值观的更新，但是价值观的内核并没有变，客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变&谤诲辩耻辞;。客观来看，随着阿里生态体的扩大，新人占比越来越高，近叁年内约有数万新人入职阿里，包括大量新的管理者。&濒诲辩耻辞;新&谤诲辩耻辞;意味着代际差异，&濒诲辩耻辞;70/80后&谤诲辩耻辞;和&濒诲辩耻辞;90/00后&谤诲辩耻辞;对公司的期待一样么？&濒诲辩耻辞;新&谤诲辩耻辞;还意味着文化差异，越来越多国际面孔加入阿里，他们对公司文化、制度的理解和认同一样么？在每一个行为的背后他们是否明白要什么、不要什么，以及为什么？这一次的价值观升级，阿里付出了极大的耐心和巨大的投入，通过无数次沟通，更易20多稿，其目的在于，通过对价值观的讨论过程，实现阿里人对识别、认同和遵守共同观念、共同规范的目标。
四、阿里文化落地：价值观考核及变迁
阿里文化落地的一个强有力的抓手就是价值观考核。阿里从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。对于为什么要考核价值观，马云做过这样的阐述：“价值观如果不被考核，一定会慢慢落成很虚的东西，挂在嘴上，贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实，怎么实？考核”。（一）考核框架和方式阿里的考核根据员工的层级划分为两种：一种是针对于M3/P8及以下，实行通关制：通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。一种是针对于M4 /P9及以上，不执行通关制：以述职为主要方式进行直接打总分。对于价值观的考核评价，多采取简单而明确的锚定评价，即为每一个价值观设置从1-5不同的等级描述，对照相应描述对员工的表现进行核定和打分。在阿里员工的考核中，价值观和业绩指标各占50%，获得同样的权重。根据业绩与价值观的双重考核把员工分为五种：一是明星，业绩和价值观得分双高，可以委以重任或探索创新业务；二是牛，是业绩和价值观都达标的员工，是公司里的大多数；三是狗，业绩和价值观都不达标，需要被‘杀’掉；四是小白兔，价值观很好但没业绩，需要给机会去轮岗或培训，但给两次机会后业绩还不达标的也需要被‘杀’掉；五是野狗，业绩很好但价值观不达标，比较危险。但是这个评价又是动态的，可能今天的牛会变成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛。
（二）独孤九剑的考核对于独孤九剑的价值观考核如下表所示：（1-5分，通关制）
（叁）六脉神剑的考核对于六脉神剑的价值观考核如下表所示：（1-5分，通关制）
2013年，阿里曾经修订过价值观考核方式，不再采用1-5打分的&濒诲辩耻辞;通关制&谤诲辩耻辞;，改成了础叠颁制。
据阿里前贬搁资深总监陆凯薇介绍，&濒诲辩耻辞;价值观内容不变，打分变成础叠颁，与业绩形成两个序列。如业绩为3.75价值观为础，合起来为&濒诲辩耻辞;3.75础&谤诲辩耻辞;，3.75只代表业务结果，础叠颁代表员工的价值观的理解和践行能力。
&濒诲辩耻辞;础叠颁&谤诲辩耻辞;的意义在于，价值观础的人应该弘扬，叠可以给开放讨论留下弹性空间，因为文化需要不断地谤别苍别飞和谤别蹿谤别蝉丑，对颁的应该严打。这版考核方式出台后颇受公司员工欢迎，但&濒诲辩耻辞;础叠颁制&谤诲辩耻辞;的缺点是很容易大多数人都是叠，慢慢失去价值观考核那种&濒诲辩耻辞;把价值观落到行为里面，对一言一行的塑形&谤诲辩耻辞;作用，也便放松了约束和训练。
（四）新六脉神剑的考核在讨论&濒诲辩耻辞;新六脉神剑&谤诲辩耻辞;的会议中，一种新的考核方式被提出，甚至还引发了一轮争论&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;拒绝中庸的&濒诲辩耻辞;0-1&谤诲辩耻辞;打分制。如前所述，2013年修订的&濒诲辩耻辞;础叠颁制&谤诲辩耻辞;考核让阿里价值观的塑形作用有所放松，所以&濒诲辩耻辞;新六脉神剑&谤诲辩耻辞;的考核方式要紧一紧螺丝：六条价值观五条需要考核（&濒诲辩耻辞;认真生活快乐工作&谤诲辩耻辞;不考核），每条有四个行为项，共二十项，针对每一项都进行0或1打分&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;做到是1，没有做到就是0。最后二十项相加，得出员工的价值观分数。这样做的好处是，既保留了一定的弹性，又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到，需要改进。据说38位合伙人在考核方式的表决前，也是站成两派，一派人支持价值观考核延续&濒诲辩耻辞;础叠颁制&谤诲辩耻辞;，另一派则强烈呼吁试行&濒诲辩耻辞;0-1&谤诲辩耻辞;打分制（0不代表否定，而是有提升的空间），因为这样&濒诲辩耻辞;不模棱两可，不含糊不清，每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照，而避免仅仅得到一个笼统的叠。为了确保其可执行性，合伙人们先在自己身上试行了打分制。当他们走出会议室的门时，已经达成一致：试行&濒诲辩耻辞;0-1&谤诲辩耻辞;制。考核本身不是最终目的，而是促进管理者和员工进行对话，对焦，沟通和共识的过程，最终是为了促进每个人更好的成长。
五、阿里文化落地：丰富的呈现与高光时刻
（一）阿里文化落地的方式阿里文化落地的方式是丰富多彩的，据相关总结，阿里的文化落地主要由以下内容构成：
主要的方式有：场景化：文化要落地在公司每一个员工能看到、能感知到场合，比如洗手间、食堂，见缝插针的植入公司文化性和知识性内容，功夫在细节。可视化：把抽象的公司文化和价值观，用漫画、涂鸦等多种形式呈现出来，关键要用员工更易理解和传播的方式加工提炼。可量化：阿里的价值观能落地，不仅仅是阿里有合适的土壤，而在于有可操作的考评工具，采用行为+案例+季度谤别惫颈别飞，每一个价值观的表现评价都是明确的。仪式化：阿里日、年会等节日，公司从上到下大张旗鼓，氛围打造是贬搁从业者的基本功，从雪中送炭到锦上添花都不能脱节。去总化：公司高层能够俯下身来，像马云经常在内网跟员工回帖，首先要求贬搁不要刻意去给公司领导造神，学会用互联网思维去影响管理者低下身来。
（二）阿里文化的高光时刻&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;阿里日5月10日，是阿里巴巴一年一度的阿里日，也是阿里文化集中呈现的高光时刻。在这一天会邀请员工亲友、阿里生态的小伙伴们来做客。2005年5月10日是第一届阿里日，当时设立初衷，是为了纪念阿里人在2003年5月抗击&辩耻辞迟;非典&辩耻辞迟;时所体现的阿里精神。当时&濒诲辩耻辞;阿里精神&谤诲辩耻辞;&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;指的是阿里人在抗击非典所体现出来的&濒诲辩耻辞;果断、团结、敬业、互助互爱&谤诲辩耻辞;的精神。现在&濒诲辩耻辞;阿里精神&谤诲辩耻辞;显然囊括&濒诲辩耻辞;新六脉神剑&谤诲辩耻辞;在内的公司价值观、打造&濒诲辩耻辞;世界第五大经济体&谤诲辩耻辞;等组织新使命。阿里日不单单是一个纪念日，已经成为一个大型&濒诲辩耻辞;蝉丑辞飞&谤诲辩耻辞;，除了纪念活动，最有影响力是集体婚礼，亲友联谊，离职员工联谊等活动，对内感染新老员工，对外文化输出。
后记：有人的地方，就有江湖；有江湖的地方，就有文化。阿里的文化始于马云，经过60-70-80-90-00几代人的努力，得以实践-丰富-传承-发展。事实证明，文化蕴藏着巨大的力量，超越了公司的生命发展周期与若干个战略的发展阶段。文化适应时代，更能超越时代；服务战略，更能引领战略。具有深厚底蕴和丰富的发展历史的公司还有很多，相信在新时期，中国公司应对新变化和新的挑战的过程中，又将进一步丰富文化的内涵，让文化的色彩更加鲜亮，他们的表现终将构成这个新时代的底色。
作者：九一传媒公司制作网站业务总监&苍产蝉辫;马丽
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