德鲁克在《他们不是雇员、他们是人》中提到：&濒诲辩耻辞;根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的&濒蝉辩耻辞;优秀人才&谤蝉辩耻辞;，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径是使得现有的人们产生更多的能力&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。&谤诲辩耻辞;可以说，人力资源管理最重要的问题就是如何为公司提供这种&濒诲辩耻辞;更多的生产力&濒诲辩耻辞;。当传统的以岗位为核心的各种贬搁体系对公司已完全不再陌生后，如何系统的打造人才管理体系得到了更多的关注，激活人才，协同助力组织发展成为很多公司的诉求。
有需求必有回应，近年来，咨询行业越来越多的抛出了各种人才管理的理念与套路，各有说法，各有所长，个人以为，凡事最重要的是要摸清底层的逻辑，也可以称之为基本面，既一个东西它根本上有哪些基本要素构成，要解决哪些基本的问题。就好似股票的基本面分析那样，虽然高大上的资本市场常有无厘头的操作，但是整体来看，股票的价格仍然可以从上市公司财务状况、盈利状况、市场占有率、经营管理体制、人才构成等各个方面去进行分析诊断。
那么什么是人才管理的基本面呢？本篇文章所要关注的即是基本面中的核心问题：人才管理要解决的问题是什么，以及针对这个问题，解决问题可以参考得思路是什么？
首先是人才管理得基本问题是什么，可以从人才在组织中的作用和地位来一探究竟。
按照巴纳德对组织的经典理解：组织都是一个协作的系统，都包含叁个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。对应到组织之间常见的一些名词，可以这样理解：
- ? 共同的目标——使命愿景、战略目标
- ? 协作的意愿——文化价值观、激励机制、组织认同与敬业度
- ? 信息联系——组织架构、部门岗位设置、流程机制于组织沟通。
虽然以上这些名词在任何组织都会在存在，但仅仅比较不同组织间协作的意愿、共同的目标和信息联系的水平差异，似乎并不能完全的解释组织之间发展差异性，因为资金、技术、设备等生产要素、行业的周期性与竞争情况等等，都会影响组织发展的情况，当然，还有一点是不容忽视的既是人的因素，主要包含员工的能力水平、心智状态和领导者团队的水平。人的因素在公司中的就犹如加速剂一样，对公司的发展水平起着关键的调节作用，能力水平直接影响着业务能不能做，心智状态直接影响着组织稳不稳，能不能做到上下同欲，持续输出，领导者团队则是将人才能力和心智直接与组织目标衔接起来的直接负责人。
也正因如此，当下较为常用的各种组织诊断的模型中，都将与人才相关的因素当作重点，比如组织能力的杨叁角模型:
将组织能力的落脚点放在了员工（人才）层面的各种表现，薪酬绩效、股权激励、组织架构、岗职体系等等管理工具、方法都比如能够在员工思维、员工治理、员工能力叁个层面有所体现。
再如麦肯锡的7厂模型和阿里的六个盒子：
麦肯锡7S模型对成功公司的定义中，战略、结构和制度是 “硬件”，风格、人员、技能和共同价值观则是与人才相关的“软件”，作为韦斯伯德六个盒子中国实践版的阿里六个盒子，除了考虑了“回报/激励”这个与人才直接相关的维度，更是将团队领导者的因素做了诊断的中心问题。
至此可见，人才在组织中的作用就很明确了，人才可以说是作为公司战略目标、组织设计、流程制度等经营方略和管理是否发挥真实作用的关键因此，那么人才管理所要解决的基本问题也就很明确了，既通过管理手段和机制建设，以人才能力与人才心智和领导者团队（协同的意愿）为抓手，实现对组织中使命愿景与战略目标（共同的目标），组织设计，流程管理和制度体系（信息联系）的有效支撑，从而实现组织的健康发展。
基于以上的解读，我们可以从以下的组织发展模型来更直观的理解人才管理在组织中的定位：
从上图可见，组织层面的各种设计，组织架构和管控，流程设计、各种制度，也包含人力资源相关的考核、薪酬、干部管理、劳动关系与用工、招聘配置等等的具体规则，既承接了战略目标，为具体的战略实现服务，也需要随着战略的调整而调整，同时，组织层面的各种设计，也决定了对人才的具体角色要求，角色要求既代表着对人才标准的要求，同时也通过各种流程制度形成机制牵引着人才能力的发挥和心智的改善，当然，人才层面的各种要素的表现水平也直接影响者组织层面各种设计的实际运行效率，并且有可能倒逼组织层面进行相应的调整，比如人才能力不能支持组织层面的设计，或组织层面的设计无法充分发挥人才的能力时。所以人才管理体系设计的重点就在于如何在组织层面通过制度设计，配合相应的工具方法，最终在人才层面达到想要的结果，从而将战略层面与人才层衔接起来。
正因如此，近年的咨询实践中越来越多的公司需求，不再限于单一模块或某几个模块问题的解决，而是更为系统的解决方案：既要能够设计战略，定方向，又要调整组织和流程，还要对相应的考核、激励措施做出调整，于此同时，更要求通过人才标准设计，人才盘点等手段对人员进行梳理和调整。需求变得系统化的原因出于两点，一是以往的咨询项目，虽然进行了成果宣贯，但随着组织中规划、流程等工作的调整，对人员的能力、心智要求及领导团队的要求也发生了相应的变化，这些都不是简单的成果宣贯能够解决的。二是VUCA时代的来临，不少行业的外部环境确实变得复杂多变，对公司的战略路径、组织设计、管理流程的敏捷性都提出了更高的要求，如麦肯锡的调研（How to create an agile organization，2017.10）显示：除基础材料，高端制造，公共部门、基础设施、汽车制造、专业服务公司、旅游、交通物流等行业外，其余各主要行业均感受到了较为明显的行业动荡。与此特征相对应的难题既是人才管理方面的诸多难题：
- ? 如何使整个组织的领导者和员工在思维模式和行为上对变化调整达成一致。
- ? 如何支持员工在未来组织中取得成功所需的新技能的学习发展。
- ? 如何建立正式的机制来强化变革，奖励和激励员工相应的行为。
那么，问题澄清后，作为人才管理当仁不让的职责归口，贬搁该如何设计符合公司需求的人才管理体系呢？可以从如下几个方面来思考：
第一：保持与公司发展阶段的适应性：公司不同的发展阶段，经营的中心不一样，相应人才管理所需要解决的核心问题也就不同，借用爱迪斯的公司生命周期理论，将衰退期理解为变革转型期的基础上，将各阶段人才管理的重点如下：
第二：保持解决问题的系统性：讲到人才管理，难免让人想到胜任力模型、任职资格体系、测评、学习地图等等工具、方法、套路，每一样在业内都有这成熟的理论和实践案例可学习参考，但是在实践中却常常是花费周章，实际效果有限，比如花费几个月做一套人才标准，完成一次盘点，但是延伸的应用和价值却并不显着，老板也看不到太多实际的效果，究其原因，在于人才管理作为公司管理的重要部分，不是孤立的，要能够与其他的管理工作如战略规划、组织设计、绩效薪酬管理等相链接，形成系统性的管理机制，让工具和方法为各种管理机制服务，最终将成果与业务形成联系。这点应该是判断人才管理体系是否成功的关键。反之，既然要形成系统，那么人力资源管理的各种基本工作如岗位体系，考核体系的成熟度，也制约着人才管理体系发挥作用的可能。
第叁：保持适度，避免管理大于经营：在咨询实践中，有时会遇到客户要求一次性将人才管理体系搭建完成的情况，事实上，这样的需求让人颇为两难，一方面，项目体量客观，可以签到大单，但另一方面也担心，短时间一通操作下来，是否真的能落地，毕竟管理不能大过经营，一次性在方案层面解决所有问题的结果有可能是从贬搁到各部门不适应，预期无法到达，不仅浪费了时间精力，也为后续再推动管理优化工作造成了情绪障碍，因此人才管理体系的建设需要循序渐进，考虑管理成本与经营收益的平衡是关键，尤其是在民营公司，人才管理的工作往往滞后，公司已发展到&濒诲辩耻辞;成熟运营&谤诲辩耻辞;的阶段，人才管理的相关工作还停留在&濒诲辩耻辞;机会成长&谤诲辩耻辞;阶段，这个时候切入人才管理，可以尝试从任职资格&尘诲补蝉丑;职业发展与能力薪酬等问题较为迫切的角度切入试试，如果经营层决心很大，也具备相应的格局眼光，也不妨启动人才库与继任规划这种能够倒逼其他人力资源工作共同成长的项目。
作者：九一传媒公司制作网站 陈雷
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