人才冗余或者说人才沉淀是公司经常遇到的问题，在人力资源咨询的过程中经常听到公司存在如下这些困惑：
- 人员成本高，但是关键的事情又常常找不到合适的人去做；
- 骨干人员流失，虽然年年加薪，但是防不住人走；
- 内部人才断档，培训不见起色；
- &苍产蝉辫;公司有好的规划，但是执行落地情况堪忧。
如上总总，不一而足，或多或少的都与人才冗余有关系，那什么是人才冗余呢？一般有这么两种看法：
一是指结构上的，人力资源可分为两部分，一部分是满足现有生产经营所必需的人力资源，另一部分就是超过现实需要的人力资源，即人力资源冗余。
二是指效能上的，人才已发挥的知识、技能和能力与其能够发挥的知识、技能和能力之间的差距。
从定义可见，冗余不是一个好词，公司为人力资本的投入需要相应的回报，无论是结构上还是效能上的冗余，均说明回报率并不理想。
但是实际情况却不能把人才冗余问题一棍子打死，首先，冗余是绝对的，没有不存在冗余的公司，用现在比较流行的话说，公司发展是克服“熵增”的过程，熵是永远存在的，冗余既是一种熵，因此应对人才冗余，重要的是将其控制在合理的范围内，比如人力资源结构上的冗余，对于公司应对突发状况，如大规模人才流失，或解决短时间市场扩展问题是能起到一定作用的；其次，公司的发展本身就是一个“均衡—不均衡—均衡”的过程（彭罗斯的公司成长理论），尤其是在VUCA时代，需要快速应对的变化有很多，如何在不均衡中寻找动力成为关键问题，因此而带来的人才冗余也是必然要接受的，这一点，不仅对于公司适用，从处于变革期的社会也同样如此，如麦肯锡2017年1月的“JOBS LOST, JOBS GAINED: WORKFORCE TRANSITIONS”报告所显示的，随着互联网及数字技术的发展，预计2030年，全球有3.75亿人面临转岗问题，如下图所示，列举了美国、日本、德国、中国、印度、墨西哥等国家的面临的转岗人数，假如我们把不同的国家比作不同行业不同发展阶段的公司，那即可将这种转岗的趋势看作不同行业生态下，各公司所面临的刚性的人才冗余问题。
既然人才冗余是必然要面对问题，那么从人力资源管理的角度，该如何辨识，如何化解呢？
一、结构上的冗余
结构上的冗余常见的有叁种：
业务变革要求所致的冗余，商业模式的转变，技术升级替代等，使得原有的部分岗位失去存在的价值，导致相关人员的冗余，这种情况往往是在人力资源规划中可以计划处理的，难点在于是否能将人力资源规划的层次与战略对接，贬搁与业务部门形成真正的对话。
组织架构设计不合理所致的冗余，组织架构设置的不合理，往往会带来流程不畅、协调成本高，决策不科学、出问题互相扯皮等无效动作，大家的精力有限，无效动作多了，有效动作就少了，因此人才冗余也就出现了，这种情况的表现往往比较明显，通过常规的组织结构诊断方法，从职能缺失、职能错位、职能重迭、职能弱化等角度既可发现问题并进行解决。
岗位体系不合理所致的冗余，与组织架构的问题类似，岗位设置的不合理，导致分工不均，协作不畅的问题，如果同时再迭加考核不合理、薪酬不公平等问题，带来忙闲不均，干好干坏一个样，劣币驱逐良币致使人才冗余的情况也常常见到，这种情况通过工作分析，定岗定编可以进行解决。
二、效能上的冗余
效能上的冗余常见的有四种：
人岗匹配不合理所致的冗余，人才的能力素质不适合所在岗位导致的人才冗余，人才能力跟不上公司的发展，逐渐无法适应现有岗位，或是风格特点可能更适应其他岗位，通过建立人才盘点机制和人才数据库，往往是解决此类人才冗余的不二之选。
激励不合理所致的冗余，薪酬与考核是员工感受最直接的，缺乏公平合理的薪酬与绩效，或不敢与给与真正的贡献值以实实在在的激励，从而导致人才无法充分发挥自身能力，甚至流失骨干，无法吸引合适的人才补充的情况，在不少人力资源管理基础建设不足的公司常常见到，通过有针对性的薪酬和考核机制来解决问题也是常规套路，比如当下国企改革中常见的员工持股计划、中长期激励、科技公司分红等既是保留核心人才，对抗人才冗余的好方法。
人才发展不合理所致的冗余，缺乏合理的职业发展设计、人才继任计划导致员工动力不足，人才缺口不能及时补充等，缺乏系统敏捷的培训管理，培训设计不解渴，不重视结果转化和闭环，过于追求好看，激化工学矛盾的培训设计，不重视知识管理，导致新进入岗位的员工适应时间延长，均会影响人才能力的发挥，造成冗余的出现，通过相应的系统设计和合适的方法导入可以得到改善。
组织氛围问题所致的冗余，组织内缺乏文化和愿景的共识、或存在虚假愿景，领导者自说自话，造成人心凝聚不足，或团队管理者缺乏领导力，无法有效激发团队，都会让人才能力的发挥打打折扣，这些问题在咨询过程中通过组织诊断访谈，组织氛围问卷调研、敬业度满意度分析等手段是常常可以见到的，尤其是再强调赋能、激发个体的当下，&濒诲辩耻辞;对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;组织拥有资源与平台，倘若资源与平台进一步社会化、网络化，个体的自主性就会更加地被显现出来，这一刻，已经就在眼前。&谤诲辩耻辞;（陈春花《激活个体：互联时代的组织管理新范式》），组织氛围所带来的人才冗余问题可以说愈发的突显。通过文化解码与共创，领导力发展项目等可以一定程度上解决此类问题，也可以引入一些组织发展技术进行来进行优化，如政委体系、叁板斧等。
当然，并不是所有人才冗余问题都是能够通过咨询工作或贬搁的努力能够改变的，尤其在广大的中小公司中，&濒诲辩耻辞;公司领导人（尤其是创始领导人）具有英雄情结以及自大心态。此外，有些公司家因管理风格过于个人化而影响、削弱组织力量&谤诲辩耻辞;等等（施炜博士）导致公司经营多年，规模原地踏步，梦想很大，现实很远，人才流失严重，甚至逐渐出现了盛行对老板精神贿赂的不良现象。这种情况下，请勿参考以上分析。
作者：九一传媒公司制作网站管理咨询 陈雷
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