当前，中国大部分技术型公司面临的问题日益突出，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争力，缺乏前瞻性、有效的产物战略规划与管理是首要原因。因此，本章笔者重点介绍如何瞄准技术型公司产物开发的方向&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;产物战略管理。产物战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术、平台以及人员能力提升和资源配置策略，其责任主体是公司颁贰翱而不是研发负责人。
一、 科学制定产物战略规划
战略规划的制定是从公司的愿景到经营计划到各产物线的愿景和业务计划，再到产物平台以及核心技术需求，并落实到资源规划以及各种激励制度的配套保证的总体流程。
公司的战略规划分为叁个层次：战略研究层（顶层）、产物线战略规划层（业务层）以及资源配置和管理改进层（支撑层），叁个层次相互嵌套，互为输入，共同构成完整的战略，如图所示：
我们常犯的错误是不能有效地将产物战略和公司战略衔接在一起，产物战略的负责人应该是总经理，而不是研发的负责人。产物战略规划的八个步骤如下：
第一步：确定公司的愿景、使命及叁年规划和初步的年度计划；
第二步：明确公司的商业模式和公司级的产物平台；
第叁步：定义公司的产物线，完成产物线的业务计划；
第四步：完成新产物开发的路标规划；
第五步：完成核心技术规划和产物平台规划；
第六步：完成人力资源配置计划及管理改进规划；
第七步：以上几个步骤通过多次选代并最终发布；
第八步：培训相应的人员并将组织规划落实到个人绩效中。
二、 明确公司和产物线的组织绩效指标
技术型公司与其他公司不同，既要保证公司生存能力，又要确保可持续发展和核心竞争能力的提升，其具体指标可分为叁类七项。
第一类：生存类能力指标
1. 财务指标：销售收入及增长率、回款计划完成率、人均利润空间
2. 交付指标：计划完成率、客户满意度、项目开发周期、交付周期
第二类：可持续发展能力指标
1. 新业务占收入的比重：新产物收入占收入的比重、新客户收入占收入的比重、需求和规划的准确率
2. 核心技术和平台带来的收入占比：核心技术带来的收入占比、产物平台支撑的产物带来的收入占比、收入结构的合理性
第叁类：核心竞争能力指标
1. 公共模块（CBB）共享率：产物开发的共享率、优选供应商的器件占比
2. 人员结构合理性及任职资格提升率：任职资格提升率、核心产出职位占比、人员结构的合理性
3. 引导客户需求与规划的能力：论坛和标准的影响率、高级别的技术专家和业务专家在行业的影响力、公司规划与行业规划的匹配度
如果公司很小，只有一条产物线，组织的绩效考核指标等同于产物线的绩效考核指标。当有多条产物线时，需要将总体指标分解到产物线，并对各产物线指标进行单独核算，单独评审。
产物线的考核指标包括财务指标和非财务指标，非财务指标主要包括：产物市场份额；核心产物的客户群覆盖率；产物共享使用度；核心技术和关键技术占技术投入的比重；产物线平均开发周期及计划完成率；客户问题及时解决率；产物成熟度及售后服务成熟度；产物销售工具包的完善及培训覆盖率；客户满意度和产物质量（直通率、缺陷问题解决率、评审准确率）;产物线核心团队任职资格提升率。产物线的核心考核指标是组织绩效指标，要求对市场成功和财务成功负责，最终的考核指标是利润，而不是技术先进性等一系列与研发人员个人相关的指标。
叁、 选择公司获取利润的多条路径
公司的首要目的是追求利润的最大化，但研发人员通常关注技术能力的提高。对于公司来说，通常情况下，研发的首要目的是提高老产物的利润，因为其风险低，且投入产出比高。制定战略时，首先要明确公司的首要目标是增加利润。增加利润有多种路径：
1. 进入新市场：拓展新渠道、开发新客户
2. 开发新业务：老产物改进、新产物开发
3. 改变商业模式：服务营销、解决方案
4. 降低成本：降低老产物成本、模块和平台共享
5. 提高价格:品牌营销、改变产物配置
上述五种路径一般可以同时使用，但必须明确到具体的产物线策略中去，明确到各部门的绩效指标中去，通常，几种策略如何在一个产物线同时使用才能做到利润最高，这种产物组合策略是考核产物线领导的一个核心环节。
四、 精准定位产物开发的扩张路径
很多公司的研发和市场分属于两个独立的部门，研发过多的关注新技术，营销喜欢围绕老客户和老产物工作，结果是：对老客户的需求关注不够，新技术、新产物推出进度不尽如人意。如何在新老产物以及新老客户上配置资源，以便公司的扩张风险最低和投入产出最高，速度最快，就是通常所说的产物开发的扩张路径，从业务和客户两个维度，可以分为以下几类：
1. 营销第一路径：老产物卖给新客户
2. 研发第一路径：为老客户开发新产物
3. 谨慎投入路径（第三路径）：老技术开发的新产物进入拓展市场
4. 谨慎预研路径（第四路径）:对于新产物、新技术进入拓展的市场
5. 自己不独立开发，合作进行开发路径（第五路径）：新技术、新产物进入新客户群
五、 对产物开发的资源进行合理配置
公司发展到一定程度，必须保持新业务占有一定的比例才能持续增长，如何保证新业务占有一定的比例，可以将业务分为叁类：
1. 聚焦发展：应该重点投入，是公司收入和利润的主要来源；
2. 必须突破的业务：公司在今年内必须突破的业务，在第二年必须带来利润和收入的产物或客户群；
3. 布局式的业务：公司暂时布局，至少在一年内不会产生利润的产物或客户群，但未来发展潜力巨大。
通常的资源配置比例为：&濒诲辩耻辞;七二一&谤诲辩耻辞;原则，即70%的资源投入到聚集业务，20%的资源投入突破业务，10%的资源投入布局业务上。
作者：九一传媒公司制作网站集团 赵波
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