一、客户介绍
该房地产事业部成立于2001年，是世界500强公司、大型上市公司 “走出上海、走向全国”的第一站，也是江西房地产行业的领军公司。2018年，该房地产事业部实现预销售金额252.52亿元，连续十余年蝉联江西领先地位。成立18年来，该事业部立足江西城市建设和社会发展需要，作为城市运营商服务、推动城市发展，先后投资开发了我国中部最高双子塔地标、江西第一个“七位一体”城市地标建筑群、江西大规模城市棚户区改造项目等30余个城市标杆项目，发展足迹遍及南昌、鹰潭、景德镇、赣州、萍乡、上饶、宜春等地，在赣累计投资金额超2000亿元、总开发面积超2000万平米、累计上缴利税超百亿元，开发规模、产物类型、品质品牌均处于江西行业领先地位，特别是在超高层地标、大型城市综合体、产业地产等领域遥遥领先。
二、项目需求及主要问题
（一）项目需求
从地产行业来看，增量时代早已过去，行业竞争者们逐渐改变了观念，从&濒诲辩耻辞;市场中要利润&谤诲辩耻辞;转向了从&濒诲辩耻辞;管理中要利润&谤诲辩耻辞;；从公司经营来看，江西事业部面临着&濒诲辩耻辞;业务聚焦&谤诲辩耻辞;的战略选择和&濒诲辩耻辞;管理幅度增大&谤诲辩耻辞;的管理难题。这样的背景下，重视&濒诲辩耻辞;融投建管退&谤诲辩耻辞;的一体化，以&濒诲辩耻辞;资金管理&谤诲辩耻辞;和&濒诲辩耻辞;人均效能&谤诲辩耻辞;为抓手的管理模式成为大多数房地产公司的必然选择。
（二）主要问题
1、响应行业趋势，开展&濒诲辩耻辞;组织瘦身&谤诲辩耻辞;行动。资源有限聚焦的情况下，应加大事业部各中心的专业能力建设，所以中心数量不建议继续缩减，而将重点放在缩减城市公司上，部分产值贡献较小的公司如宜春公司可就近与南昌四区域公司进行合并，如景德镇公司已近项目尾期可调整为项目部。
2、分层分类管理，开展&濒诲辩耻辞;公司分级&谤诲辩耻辞;行动。可按照年产值20亿为红线，分为一二级城市公司，其中，赣州作为江西副省级城市，应作为战略发展区域，建议仍将赣州公司定位一级城市公司。初步考虑将南昌公司、痴搁科创城公司、赣江新区公司、赣州公司、鹰潭公司定位为一级公司，萍乡公司、上饶公司定位为二级公司，宜春公司、景德镇公司调整为项目部。
3、聚焦人均产能，开展&濒诲辩耻辞;精简部门&谤诲辩耻辞;行动。建议取消城市公司商业运营部和产业发展部，由商管公司和产业发展中心直线对接业务管理，既达到了精简的目的，又能更直接实现专业对口管理。一级城市公司其他部门保留，相对充分授权；二级城市公司主要保留开发和建设功能，建议酌情取消营销部和客服部，相关业务改由事业部营销中心和客服中心直管，事业部进行强管控，这样一方面解决城市公司相关专业能力不足的问题，一方面方便集团管控关键节点。二级城市公司投资开发部可改为开发部，取消土地拓展职能，保留开发报建功能。
叁、解决方案
（一）基础调研阶段：内部调研与外部资料研究
1、访谈调研
1）首先明确访谈调研计划、调研对象、调研内容、调研目的与期望；
2）采取独立面谈形式，配以相应的访谈提纲，以辅助访谈的顺利实施，访谈提纲应在访谈前提供给被访者参阅，便于被访者准备；
3）访谈过程中，咨询项目组会安排主访人员和记录人员，咨询项目组主访人员会根据访谈人员实际情况进行调配；
4）进行访谈会议进行整理及核心要点提炼。
2、内部资料研究
1）首先编制资料清单，提交客户方，预留一周左右时间进行内部资料收集；
2）资料收集工作为多轮采集工作，第一轮资料收集以初次提交的资料清单为准；
3）基于客户方提交资料，进行内部资料研究与分析，对客户当前的组织运行情况进行评估，明确优化调整方向。
3、外部资料研究
1）基于访谈调研与内部资料研究，明确外部资料研究的行业范围、竞争对手情况、外部最佳实践等关键内容；
2）对行业内典型公司进行研究分析，重点聚焦公司概况、组织模式、激励模式、绩效考核等方面；
3）基于以上研究，输出典型公司对标研究方案。
（二）组织绩效薪酬体系设计
1、组织岗位
1）基于基础调研情况，对事业部的组织架构重新优化设计，按照前中后台的模式进行设计，明确各部门、城市公司、项目公司的定位；
2）在新的组织架构体系下，对各部门的岗位进行设计，编制新的岗位说明书。
2、绩效薪酬
1）重新设计事业部的薪酬结构，参与市场水平重新制定符合公司自身定位的薪酬水平；
2）同步推进绩效考核体系设计，建立绩效考核指标库；
3） 创新多元激励模式，重点推进项目跟投、模拟股份制。
四、实施效果
1、协助公司构建了新的运行架构
2、对公司的薪酬绩效体系重新优化设计
3、创新多元激励体系设计，重点推进模拟股份制落地执行。
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