随着社会信息化的发展，各行各业公司为提升管理水平，积极推行绩效管理体系，试图建立结果导向的绩效文化，各类传统的、前沿的绩效管理工具被运用到公司经营管理中。但是绩效管理的效果、可持续性等问题，各公司所体现的结果千差万别。
与薪酬体系设计类似，绩效考核体系设计同样是研究人性的过程，无论使用哪种绩效考核方式，最终还是要回归到员工行为动机的分析和影响上来，否则必然是有形无神，有花无果的绩效考核。
人的任何行为表现都是受一定的动机所驱使的，要全面了解一个人，就必须深入了解其行动背后的动机。以轿车司机在不同驾驶环境下可能会存在的行为表现来分析，开车行驶在空旷无人的乡间道路，和在红绿灯交替闪烁、摄像头无死角监控的城市道路，司机的行为会有什么区别？
司机一：在空旷的乡间小路驾驶，到了路口无需关注是否红灯，可以在路边自由停靠，可以为了躲避路上的坑坑洼洼而逆行。
司机二：在有红绿灯，有监控的城市道路上，司机往往会严格遵守交通规则，规规矩矩行驶。
司机叁：在有红绿灯，没有监控的路口，在红灯亮起时，横向没有行人和车辆，虽然司机时间紧迫，但依旧严格遵守红灯指示。
司机四：无论是在乡间小路还是在城市道路，都能够严格遵守交通规则，谨慎行驶，以安全第一的心态该减速就减速，该让行就让行。
简要分析以上行为，司机一因为处于缺乏约束的环境中，即便违规也不会受到处罚，遵守了交通规则也不会带来直接的好处，所以选择按照自己的意愿行驶。司机二熟知交通规则细节，在被严格监控的环境下，为了避免违规处罚，要约束自己的驾驶行为。司机叁严格遵守交通规则，他深谙交通规则的重要性，自知不能报以侥幸心理，否则会养成不良的驾驶习惯。司机四是在长期严格遵守规则的习惯下，将遵守交通规则作为了驾驶的本能意识，无论外部条件如何变化，都会严格自我约束。
可以发现，环境的变化、规则的有无、自身的认知差异都会成为行为动机的影响因素。将以上将行为动机总结为四个不同的状态，即动机缺乏状态、外在被动状态、外在主动状态、内在主动状态。
1、动机缺乏状态，当一个人对待一项行为处于如下两种状态之一时，就处于动机匮乏状态。
（1）不值得做：一件事情没有价值和意义，不是自己想做的，且不能从中得到任何外在回报。
（2）不能做：一件事情虽然有一定的价值和意义，或者做了这件事后能得到一定的回报，但自己或者能力不够，或者没有任何掌控权，从而事实上什么也做不了表现状态。
2、外在被动状态。一个人的某种行为，如果完全被外部奖励或惩罚所驱动，当惩罚和奖励措施的即时性或力度降低时，此类行为就会降低或消失，那么这个行为动机状态，就处于外在被动状态。奖励或惩罚要能起作用，奖罚的数额必须足够具有吸引力和威慑力。
3、外在主动状态。与外在被动状态不同，外在主动状态指的是个体内化了某些外部规则，或认同了某件事的客观价值和重要性，从而在没有外部激励和约束条件存在的情况下，也会去做事的一种状态，是一种自发的自我控制。处于这种状态下，通常觉得自己&濒诲辩耻辞;应该&谤诲辩耻辞;&濒诲辩耻辞;必须&谤诲辩耻辞;去做这件事，不这么做会让自己感到内疚、负罪、有压力，做了后会让自己保持内心的平静。
4、内在主动状态，是动机的高度自主状态。个体之所以做一件事，完全是因为这件事符合自身价值观或乐在其中，而不是为了追求某个外在的奖励或避免某个外在或内在的惩罚，行为本身就是对自己最好的激励。行为可持续性最好，身心处于最健康状态。
回归到公司的经营管理中，对员工的激励和绩效管理，需要首先区分员工行为的动机来源，公司中有重复性高，枯燥乏味的操作类工作；有临时性强，应急处置的协调类工作；有配合度高，注重配合的协作类工作；有自主性强，创新突破的设计类工作，以及兼具各类性质的五花八门的工作。总之越是枯燥的、简单的执行类工作，其行为动机受到来自外部环境影响的因素越大，此时需要设置量化的。越是有趣的、复杂的创新类工作，其行为动机受到来自内在认知和价值观的因素越大。
过度的外在激励会削弱人的创造力，而内在激励则促进人的创造力。对于那些不需要太多思考的重复性工作，外在激励可以提高他们重复这些行为的外在动机，但如果试图通过外在激励去提升人的创造力，就会适得其反。大多数情况下，外在激励会使得员工更倾向于聚焦那些能快速提升效率和生产率的事，创新通常会排在其次，甚至被忽略掉。这就是为什么那些提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，却创新匮乏的根本原因。
图：工作类别和动机因素激励效果
因此，设计激励体系时，要对物质激励和非物质激励双管齐下，并在过程根据岗位类型及人员情况把握好程度。在设定绩效考核指标时，不可以统一地朝一个方向追求指标的特性，如量化、关键、全面、细致等。而是需要在分析员工工作特性的基础上，对有针对性地为不同类别岗位设计管理方式、考核方式和激励方式等。
表：不同动机状态的绩效管理
未来的绩效考核方向，会不断地向人性的本质靠拢。着名的霍桑实验证实过，即使是在工厂一线，若能把人当成社会人而非经济人同样也能带来生产率的提升。也就是说，对工人群体，适当激发其内在动机，同样能带来意想不到的效果。工人并不是只适用胡萝卜加大棒的绩效考核方式的做法。无论是科学家，还是产线工人，本质上都是社会人，如果能充分激发其内在动机，也将成效显着。
在公司层面，员工整体的动机状态，会与公司的行业特性、发展成熟度、管理风格、公司文化等因素相关，同时也具备时效性和个体差异性。合适的导向性管理下，员工行为动机可能从外在被动状态提升至外在主动状态，但不良的管理导向会使员工行为动机状态下滑。
没有包治百病的药，也没有普适的绩效管理模式，在一家公司运行良好的绩效体系也许在同行业同规模的另一家公司就不适用，可能3-5年后这家公司也需要主动革新管理体系，以适应新的发展和竞争。工具是死板的，但使用者是灵活的，无论是管理咨询从业人员还是公司人力资源工作人员，都有必要在熟知公司的各层级人员动机现状的基础上制定绩效体系。第叁方咨询师更具备客观和宏观的视角，公司人力资源工作者更具微观和现实的视角，双方的密切协作是最好的途径。
作者：九一传媒公司制作网站集团 连振
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