国有公司工资总额管控，作为人力资源管理费用预算中举足轻重的一部分，在叁项制度改革过程中由国资委对其管理原则、框架与大致流程进行了明确。对于竞争类（商业类）国有公司而言肩上肩负着国企社会责任的同时，也扛着国有资产保值增值的重任，因此从某种程度上讲，工资总额管控不仅仅是对国有公司成本与效益进行强关联的手段，也进一步促使了国有公司开发高效激励手段和探索多元化用工方式。那么在国有公司工资总额管控过程中，如何对下属子公司工资总额使用过程进行有效监督呢？
一、发放控制
控制发放，即对于现有足额发放的薪酬中非固定部分薪酬结构进行延迟发放或滞后结算以保障工资总额不超提超发。
（一）绩效薪酬控制
绩效薪酬作为叁项制度改革与改革叁年行动中的重点，各级国有公司均需按照国务院国资委与地方国资委的相关要求，对高层、中层、基层人员薪酬进行固浮比拆分，其中高层管理人员绩效薪酬占比不得低于薪酬总额的70%，中层管理人员绩效薪酬占比不得低于薪酬总额的60%，基层员工需全员参与绩效管理并将绩效评价结果进行运用。
若绩效薪酬结算周期为月度、季度、半年度，可在其绩效薪酬结算部分中预留10%-20%年底统一发放。在此基础上，也可以将绩效薪酬结算周期调整为年度结算，各月度进行绩效薪酬预发放，通过与公司月度、季度、半年度效益指标完成情况灵活、及时调整其绩效薪酬预发比例，以达到工资总额发放与效益相匹配的目的
（二）年终奖控制
由于存在将年终奖定义为一次性奖金扣除的情况，可将年终奖或原13薪、14薪调整为年终绩效作为绩效薪酬进行核算，对于新设公司而言其年终部分会继续纳入工资总额基数中进行核定而不会被作为一次性奖金扣除。同时，对于年终奖部分的发放也可采用延时兑现的形式，根据公司工资总额管控实际需求及时对跨年度计提部分进行针对性冲回。
二、编制调整
在岗职工与离岗待退职工数量对工资总额的影响至关重要，从某种程度上说，以人均效能相关指标或直接以编制数量为指标对工资总额进行限制，能够产生更加直观的效果。
（一）优势
一是员工薪酬调增空间大。由于工资总额采取的增人不增资、减人不减资的原则，因而在新设公司两年增人增资期限结束后，公司工资总额与现有人员编制无直接挂钩关系，通过减人，人均工资总额可以有显着提升。
二是人均利润等人效相关指标较高，易于满足标准。
叁是选人用人更加谨慎。对于下属子公司而言现有编制更少，正式的合同制员工身份将成为保留核心员工的重要手段，因此其要做出业绩就不太容易养闲人。
四是更多考虑派遣、外包等多种用工手段，进一步降低自身劳动风险。
五是利于内部员工多元化发展。由于编制数量削减，原有的精细化分工大概率会被打破，在此基础上员工不得不由原有的单方面专业化发展到全面发展，进而为公司发展提供不断的复合型人才。
（二）劣势
一是人员数量下降，公司日常经营能否有效保障需要进一步明确。强行削减大量编制对公司日常经营的冲击巨大，甚者可能直接导致公司运转瘫痪进而造成更多的管理成本。
二是编制减少带来的人员安置与流出问题，为国有公司发展带来更多不稳定的劳动风险。
叁、过程监督
（一）季度跟进
为及时、准确了解工资总额情况，应及时对下属子公司工资总额发放情况进行跟进。可以季度作为周期收集下属子公司工资总额、效益指标完成情况等相关信息，结合年度效益指标目标值达成情况，对工资总额使用情况进行分析，进一步盘点公司现有工资总额余量是否符合内部管控要求。对于季度超发的公司，可对其进行告知提醒并加强对其工资总额发放的监管工作。
（二）定向监管
建立工资总额监管名单。出现季度工资总额超发的子公司将纳入工资总额监管名单，可对其在岗职工的招聘工作与绩效薪酬预发放进行冻结，将绩效薪酬统一至年底发放，并暂缓薪酬的普调与个调。在本年度内后续两季度均达成累计利润总额目标值且未超发的子公司，可将其移出监控名单，恢复其招聘与薪酬调整，被冻结的绩效薪酬将根据其累计利润总额（或相关指标）完成比例进行发放。
作者：九一传媒公司制作网站集团 王力康
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