早期的时候，公司文化类咨询公司进入公司第一课，一定是先讲一堂公司文化课，让公司的领导员工先对公司文化有所了解，然后才好开展工作。随着时间过去，现在不知道公司文化的人不多了，甚至很多公司的公司文化工作者都非常专业，在实践方面也有很丰富的经验。但是公司文化在公司的生存空间仍然堪忧，认为公司文化不过是标语口号、可有可无的人仍然大范围存在。导致公司文化在多数公司是&濒诲辩耻辞;说起来重要，做起来一点都不重要&谤诲辩耻辞;，公司文化工作者也因此大都被边缘化，毕竟公司文化不能当饭吃，也赚不来钱。
处在&濒诲辩耻辞;内忧外患&谤诲辩耻辞;下的公司文化，其生存的土壤在多数公司都很贫瘠。究其原因，还是因为公司文化落地太难了，不能落地的公司文化，自然就是挂在墙上的标语口号，自然就是&濒诲辩耻辞;说起来重要做起来不重要&谤诲辩耻辞;的饭后茶点，可有可无了。
如果公司文化真就此被论断&濒诲辩耻辞;无用&谤诲辩耻辞;，那也就罢了，果断抛弃不纠结就是了。可是无论中外，丰田、叁星、微软还是苹果，海尔、万科、华为还是阿里、腾讯、百度，事实上都非常重视公司文化建设。中国人信奉&濒诲辩耻辞;没有吃过猪肉，还没见过猪走路吗&谤诲辩耻辞;，既然这么多中外知名公司都那么重视公司文化，那它一定是非常重要的。如此一来，众多公司又尝试着去重视公司文化，可是一尝试，很快又失望了：费了老鼻子劲，最后并没有产生啥可见效果啊。不少公司最后都别尘辞了：公司文化有用吗，公司文化没用吗，有用吗，没用吗&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;
公司文化当然是有用的。二战后日本公司快速崛起，七八十年代一度全面超越美国公司。美国人坐不住了，组织专家学者对此进行了深入的研究，最后得出的结论是：日本公司胜在公司文化。尤其是美国科特博士带领团队，对一千多家公司进行了长达十年的跟踪研究，发现重视公司文化的公司和不重视公司文化的公司，十年后规模、利润等被拉开了十倍乃至数十倍的差距。自此，公司文化才开始在管理学界被重视起来，公司文化管理也因此被誉为&濒诲辩耻辞;管理的最高境界&谤诲辩耻辞;。
那么，最后的问题就很清晰了，公司文化不是没用，而是不少公司对公司文化的认知存在众多的误区，导致公司文化没能真正落地发挥作用而已。笔者结合20年的公司文化咨询经验，总结了以下十大&濒诲辩耻辞;公司文化落地难&谤诲辩耻辞;：
第一难，难的是领导不重视
我们常说，公司文化是公司家文化，是一把手文化。这话从某种意义上来说是正确的，在公司内部，不同的层级在公司文化建设中扮演了不同的角色。其中公司家是公司文化理念的倡导者，公司文化实施的发起者、推动者和第一执行者，高层领导班子对文化理念的高度认同、强力推动和身体力行是公司文化发挥其价值的关键动力；中层是公司文化的主要推动者，是本部门公司文化管理的第一责任人，中层需要在以身作则的基础上承担起文化的日常宣导、培训、监督和管理的责任；普通员工是公司文化的具体实践者，其责任是主动学习和领会公司公司文化的内涵，并在实际工作中通过自己的行为体现出来，形成习惯性的行为方式。
领导身体力行是公司文化落地的必要前提，但凡公司文化建得好的公司，一定有一位真正重视公司文化的掌舵人。海尔张瑞敏说自己是公司文化的&濒诲辩耻辞;布道者&谤诲辩耻辞;；宝万之争，面对家门口的&濒诲辩耻辞;野蛮人&谤诲辩耻辞;，王石拍摄央视纪录片时明晰表明自己捍卫的是万科文化；马云在公司内部的所有讲话、培训中，阿里的使命、愿景、核心价值观几乎从不缺席&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;纵观所有公司文化落地发挥作用的公司，都有一位真正重视并以身作则的领导者。
第二难，难的是体系搭建不科学
公司发展要解决两个命题，一是发展科学命题，通过制定公司发展战略规划来解决，一是发展哲学命题，通过科学系统地构建公司文化体系来解决。具体点说，公司文化解决的就是公司做什么、做成什么样、如何做的问题，这也就是我们常说的公司文化 “理念铁三角”——使命、愿景、核心价值观。在这个基础上，再围绕核心价值观衍生出经营管理理念和专项理念，构建成一个完整的理念体系。同时，理念指引行为，在理念的指引下构建员工行为规范——当核心价值导向下的全员习惯性的行为方式一旦形成，文化也就落地了。
我们经常会遇到一些公司，一问都说我们的公司文化做得很好。结果一了解，其使命、愿景、核心价值观都不健全或不准确，更遑论其它。落的都不知道是啥，在这种情况下谈文化落地，无疑于无米之炊，即便巧妇也为难。
第叁难，难的是短期主义
说到公司文化，如影随形的一个词一定是&濒诲辩耻辞;基业长青&谤诲辩耻辞;。与公司文化&濒诲辩耻辞;无用论&谤诲辩耻辞;对应的，是公司文化是&濒诲辩耻辞;万能&谤诲辩耻辞;的，希望公司文化&濒诲辩耻辞;一夜把海水煮沸&谤诲辩耻辞;，而不是久久为功。
不少公司有短期内的热情，把公司文化建设当成短期工作，比如花几个月搭建个体系，出本公司文化手册，召开一场宣贯会，最多再搞几场培训&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;然后扔一边，大功告成。这就好比花费巨大的人力物力，盖了一栋摩天大楼，但是盖好就不管了，也不去出租出售，不去经营管理，等于白瞎了。盖大楼是短期的，但是大楼的运营确是长期的，持续地运维，才能产生价值和效益。
公司文化建设同理。从文化认知到认同到践行，本身就有一个过程，而且是循环往复、螺旋上升的一个过程。
第四难，难在制度与公司文化不匹配
公司文化成为挂在墙上的标语口号，很重要的一个原因在于制度与公司文化&濒诲辩耻辞;两张皮&谤诲辩耻辞;。试想，公司文化写着&濒诲辩耻辞;诚信&谤诲辩耻辞;的公司，却偷工减料以次充好，让销售人员隐瞒产物缺陷、夸大产物功效；公司文化写着&濒诲辩耻辞;创新&谤诲辩耻辞;，但创新成功后员工也未获得相应的奖励与回报，一旦失败了则面临着不可承受的后果；公司文化写着&濒诲辩耻辞;人本&谤诲辩耻辞;，但是员工在公司发展的过程中，丝毫体验不到公司给予的关怀、尊重、成长与获得&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;这样的公司文化如果不成为墙上的标语口号，那反而是怪事了。
所以公司文化核心价值导向确定后，第一步就是要用公司文化去检视公司所有的规章制度，将那些不符合价值导向的制度加以修订、完善乃至废除。一旦公司倡导的价值理念，在规章制度中体现了出来，那么&濒诲辩耻辞;公司文化与制度两张皮&谤诲辩耻辞;的现象自然不复存在。一旦公司说一套，做一套，&濒诲辩耻辞;公司文化与制度两张皮&谤诲辩耻辞;也就成为必然，公司文化落地也就无从谈起了。
第五难，难的是缺乏组织保障
目前公司成立专门的公司文化部门的凤毛麟角，大部分是在党群、人力、办公室、品牌等部门设立公司文化岗，有的好点的有一两人两叁人的专岗，差点的就是那么一个公司文化专员还是兼职的。就这么薄弱的人手，加上职位低，人微言轻，想系统地推进公司文化建设工作几乎完全不可能。唯一能做的，就是挖空心思，搞点新颖的活动，做点视频号、公众号文章，在具体的点上折腾出点浪花，已经算很好了。
公司文化落地工作需要系统规划、分步进行、持续推进，需要有基本的制度及组织保障。首先要制定专门的公司文化管理制度，对公司文化管理的内容与实施做出规定，作为开展公司文化工作的依据和指引。其次是要建立公司文化组织机构，设决策委员会和执行部门。公司文化决策委员会通常由公司高层团队组成，其职责是对公司文化建设的工作方向和重大事项等作出决策，如审定公司文化建设的近期目标和长远规划，审定公司文化年度建设方案等；执行部门理论上需要有公司文化部，但事实上由党群、人力、品牌、办公会等部门兼任的情况比较普遍，其职责是制定公司文化年度建设的具体方案以及推进公司文化建设各个阶段的相关工作。
第六难，难的是缺乏经费保障
去年底深圳有一客户，公司文化体系搭建工作已经完成，接下来就是宣贯推广落地工作了。规划、计划也做好了，年度预算也做出来了&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;考虑到后疫情时期的经济大环境，预算已经比上一年减少了一半，到40万。但是最后这40万的预算，还被硬生生砍去了一半，变成20万。这20万支付完上年度延续下来的待支付费用12万，就只剩下8万&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;包括落地推广活动中的文化上墙、公司文化手册设计和印刷、年度公司文化系列活动等，都指望着这可怜的8万元。
最后的结果显而易见，在公司文化手册设计阶段，由于没钱，只能网上找仅收几千元设计费的设计师，最后费时费力设计了叁遍领导也没满意&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;虽然费用降低了，领导的标准并不会跟着降低。在这种情况下，负责公司文化建设工作的党群部门和专员（兼职）基本上也就放弃了，做自己部门的&濒诲辩耻辞;正事&谤诲辩耻辞;去了。
公司文化落地必须要有足够的经费保障，年度常规公司文化落地经费保障，大致可参考年度营业额除以员工数为参考，比如上述客户年营收15亿，员工1500人，那么年度公司文化落地经费预算在100万左右是一个基础。如果有其它大项的支出，比如有的公司要建个智慧化沉浸式体验展厅，要建个公司文化博物馆等，费用则需要单独预算。
第七难，难的是缺少激励奖惩
公司文化落地工作，重在人人都参与。如果缺乏必要的激励奖惩措施，就很容易变成公司文化工作者唱独角戏。激励奖惩方式有很多，像阿里、腾讯等互联网大厂执行的价值观考核等。
我们知道，公司文化落地阶段通过宣传培训、言传身教、奖惩约束等方式，让员工从了解文化（知）到相信文化（信），再到自觉按照文化要求做事（行），将公司文化理念最终转化为员工行为。但公司文化只能影响员工行为，而不能决定员工行为，并非所有员工的实际行为均符合公司文化要求。因此，需要对员工行为进行考核评判，从机制上正向驱动员工向倡导行为靠近。而价值观考核，实际上是对价值观转为为全员行为的考核，是促进公司文化真正落地生根的重要举措。
其它的公司文化激励奖惩方式，还有很多。比如公司文化积分奖励方法等，也就是员工参与各项公司文化落地培训、活动等，可以获得相应积分，这些积分到年底既可以作为评优评先的依据之一，也可以兑换物品、现金和带薪假期等。
第八难，难的是缺乏英雄人物
通过树立公司文化英雄模范人物，可以起到良好的标杆示范作用，其带来的影响力远远超过众多的日常活动与培训。如我们耳熟能详的&濒诲辩耻辞;铁人精神&谤诲辩耻辞;：有条件要上，没有条件创造条件也要上；宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田。激励了一代又一代中国石油工人&濒诲辩耻辞;我为祖国献石油，献了青春献子孙&谤诲辩耻辞;。其所带来的精神感召力，如何评价都不为过。
在英雄模范人物的塑造中，可以通过提供样板角色、设定工作标准、体现公司特色、使成功成为人人渴望并可及、激励员工、作为公司对外象征等方式，强化公司核心价值导向。当然，对于普通公司来说，不一定有如此合适的英雄典范人物可树立。但是可以树立初具英雄模范标准的杰出员工：
补.充分认同公司价值导向，在大方向上是成功的、是正确的。
产.具有谋求公司不断取得成功的个人责任感。
肠.坚忍不拔，能够把宏伟目标变成现实的人。
第九难，难的是缺乏典型故事
2019年9月18日，在黄河流域生态保护和高质量发展座谈会上的讲话中殷殷嘱托：&濒诲辩耻辞;要深入挖掘黄河文化蕴含的时代价值，讲好黄河故事，延续历史文脉，坚定文化自信，为实现中华民族伟大复兴的中国梦凝聚精神力量&谤诲辩耻辞;。对于公司来说，讲好公司故事，传递价值导向，凝聚全员力量，也是公司文化落地非常重要的一环。
公司文化故事通常有两大类，一类是宏大层面传递价值导向的，比如海尔的&濒诲辩耻辞;砸冰箱&谤诲辩耻辞;故事，对内对外传递的是海尔以质量为生命的价值观，并不是教导员工有事没事去砸冰箱玩；一类是对员工行为有指导性的具体事例，比如我们曾经给深圳移动做了《公司文化36计》，就是充分挖掘了深圳移动各营业厅处理杂难客户问题的故事，将这些故事分门别类用统一的篇幅和叙述方式展示出来，并在故事结尾点评中阐释该故事体现了公司何种价值观。如此一来，本来对如何践行公司文化比较迷茫的众多员工，读到这些故事后，就豁然开朗了。
公司在发展，故事也在不断更新。需要挖掘公司发展历程中的故事，也需要不断更新当前发生的故事。在这个基础上，重点在客户第一、创新、团队协作、责任担当。执行力、降本增效、廉洁从业等重要方面形成一两个&濒诲辩耻辞;经典故事&谤诲辩耻辞;，就非常好了。
第十难，难的是缺乏仪式典礼
去年我们成都有个客户，有一项仪式可以说做到了极致：升旗。听到升旗两个字，我估计很多人心中毫无波澜：这也太常见了，不值一提。但是，如果你知道这家公司自1991年至今，每周一早上都雷打不动地叁万多名用工在相同的时刻、不同的地方一起举行升旗仪式，其升旗仪式庄重得几乎可以媲美天安门升国旗，升旗的期间，所有散布在全国各地的厂区，一切往来车辆、人员按下暂停键&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;你就会知道，这一看似平常的仪式，会在员工心中留下多深的印迹了。随着升旗仪式中司歌的奏响，充分承载着公司价值导向的歌词，也润物细无声地滋润着每一个员工的心田。日复一日，从不间断。
我们常说公司文化类似于宗教信仰，你见过没有任何仪式的宗教吗？因此，公司文化落地过程中，无论是司庆日还是年度公司文化主题日还是年底的表彰大会等，一定要有一两项庄重的、持之以恒的公司文化仪式典礼。正所谓，没有赋予内涵的活动，文化不会得到体现；缺乏仪式或典礼，重要的价值导向就不起作用，仪式、典礼之于文化，犹如电影之于脚本。
作者：九一传媒公司制作网站集团 刘海鸿
扫描二维码关注九一传媒公司制作网站微信公众号，查看更多资讯
