在公司追求市场化激励机制的路上，薪酬体系搭建是关键内容，完成薪酬体系设计后，如何实现新体系的落地？如何实现新旧体系的完美切换？成为各公司最为&濒诲辩耻辞;头疼&谤诲辩耻辞;的难点。笔者根据公司薪酬改革实践，围绕新旧体系如何衔接的问题，总结了叁种实操性较强、落地性较好的薪酬套改方法。
一、&濒诲辩耻辞;就近就高”法套改
&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;指基于员工的现状薪酬，在新的宽带薪酬标准表中按照岗级、职级对应的薪级中最接近并高于原始薪酬的薪档套入。通过套档测算、修订、再套档，并进行薪酬红绿点及总额分析，最终根据新体系，确定薪酬发放原则与总额。
就笔者接触的咨询项目中，&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;原则是公司在薪酬改革中常用的套改方法，尤其是公务员套改，也是不少国企较为&濒诲辩耻辞;钟情&谤诲辩耻辞;的方法。
首先，&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;方法简单，操作容易。其次，&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;方法能够很好地控制薪酬总额增幅，尤其是对于国企，薪改往往限于工资总额的管控，在套改过程中必须要考虑整体的薪酬增幅，而&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;能够很好地控制薪酬整体增幅。另外，对于追求逐步改革，平稳过渡的公司，&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;方法能够有效减缓改革带来的阵痛，落地推行的阻力小，很容易完成薪酬体系的切换。
&濒诲辩耻辞;就近就高&谤诲辩耻辞;方法的缺点也显而易见，虽然实现了新旧体系切换，但仍保留了原有薪酬分配逻辑，无法解决原薪酬体系中存在的历史问题，并将这些历史遗留问题带到了新体系。
如果考虑到总额限制、平稳过渡以及组织实际情况等因素，选择了就近就高方法，如何改善这种方法带来的&濒诲辩耻辞;缺陷&谤诲辩耻辞;？笔者认为，通过把握好薪酬引导作用的重要驱动要素&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;岗位价值和个人能力，可有效优化薪酬分配体系，保证内部公平。岗位价值通过做实岗位价值评估实现，个人能力以科学搭建职级体系体现，尤其是对于当前体系中未能体现岗位价值、也没有规划职级体系的公司来说，在设计薪酬体系时，首次套改按照以岗定薪、以能定级的设计理念综合确定最终薪级，再就近就高套入薪档，可有效改善原有体系带入的分配不合理的历史问题。
二、&濒诲辩耻辞;规则套改”法
&濒诲辩耻辞;规则套改&谤诲辩耻辞;法，指基于关键驱动要素，建立套档规则，如选取司龄、学历、职称、绩效、胜任能力、综合评议等因素，并赋予权重和分值。根据套档规则，确定套改后薪酬标准值。
选用&濒诲辩耻辞;规则套改&谤诲辩耻辞;方法，一般不会只选用某个单一因素套改，而是综合考虑员工的个人历史因素，并根据公司薪酬策略设计不同权重，综合评估后进行套改测算。
&濒诲辩耻辞;规则套改&谤诲辩耻辞;方法相对客观，公平公正，员工意见小，推行较容易，并能根据权重的不同设计解决原有薪酬体系中的不合理问题。规则套改看似严格，但公司可根据因素选择和权重分配，明确此次改革薪酬分配所倾向的岗位或人员方向。此外，综合考虑多种客观和主观因素，市场化付薪理念初步体现。
&濒诲辩耻辞;规则套改&谤诲辩耻辞;方法工作量较大，套改前需要收集各因素的历史数据，套改中需制作模型，总体操作程序比就近就高复杂很多。由于根据规则套改，难以灵活控制总额变动情况，如果总额增幅或降幅较大，可能需要反复调整套改规则。
如果选用&濒诲辩耻辞;规则套改&谤诲辩耻辞;，笔者建议可重点关注以下两个方面以提升套改效率。一是在选择因素时可先对公司现有薪酬体系充分分析，重点分析付薪理念、薪酬结构、薪酬水平，对于在薪改中既要追求公平公正又要实现平稳过渡的公司，通过内部薪酬现状分析，可有效梳理该公司原体系的付薪驱动因素，设计套改模型时可纳入其中的合理因素，同时加入一些原有体系未能体现的客观因素。二是设计套改模型（选择因素、设计权重）时，与人力资源负责人、公司高层保持充分沟通，明确公司付薪导向和薪酬策略，而非抱着不断尝试的心态盲目套改，这样大概率会返工。
叁、&濒诲辩耻辞;统一竞聘套改”法
&濒诲辩耻辞;统一竞聘套改&谤诲辩耻辞;指全体员工统一进行职位申请与竞聘，根据竞聘结果进入相应岗位，并对岗位人员统一套入某一薪档，以后可根据相关规定晋升。
这种方法一般伴随着公司的组织变革，如调整了组织结构、部门和岗位，人员重新竞聘上岗，需要重新定薪，这种方法的难度不在于定薪，而在于人员选聘。在实操中，&濒诲辩耻辞;统一竞聘套改&谤诲辩耻辞;法可结合中位值对标法使用，中位值对标法指通过对标行业或市场薪酬水平，确定相同或相似岗位的薪酬中位值，然后根据员工所在薪级对应的中位值套入。中位值对标法看似实用性不强，但很适合中层管理岗套改。中层管理者是公司的中坚力量，当公司难以对不同管理条线的中层管理岗进行薪酬差异化管理时，通过竞聘完成中层选聘后，将所有中层管理者薪酬水平锚定在同一起跑线上，再结合对标行业或市场薪酬水平中位值对标，最终确定其薪酬标准值。这种方法虽然在首次定薪时忽略了员工能力差异，也可能出现降薪/涨薪不稳定的情况，但如果结合配套的考核体系，这样可在短期内通过考核区分落位管理者的能力高低，以便后续薪酬调整。
总结
在薪酬套改实操中，基于公司特点和要求，例如公司功能、发展阶段、薪酬现状、员工结构、付薪导向等因素，选用最合适的薪酬套改方法。例如以平稳过渡为改革基调的公司，就近就高套改最为实用。此外，公司亦可基于传统套改方法，根据自身特点和要求，进行适应性、实用性创新。总而言之，没有一种方法是放之四海而皆准的，最适合公司的就是当下最正确的方法。
附叁种薪酬套改方法优缺点比较。
作者：九一传媒公司制作网站集团 李丹
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