在现代公司管理中，绩效管理作为常见的管理手段，是公司经营管理中必不可少的一环。然而各家公司绩效管理的实施效果却千差万别，总会产生各式各样的问题，让绩效管理难以实现预期的目标，具有代表性的现象有：
• 员工的抵触，认为绩效考核是一种“监视”、“扣工资”的工具，难以从心底认可绩效目标的价值与意义，甚至出现“为达目的不择手段”的现象；
• 管理层的反感，日常工作已经很繁重了，还要每个月填表、统计，增加工作负担，还不见得有什么效果，最后成了应付人力资源部的差事；
• 来自员工关系层面的矛盾，上级认为认真执行会破坏与员工之间的“和谐”关系，会导致上下关系产生芥蒂。最后索性谁都不得罪，员工轮流“坐庄”，轮流垫底，互相掩护；
• 员工工作任务和公司经营目标的脱节，一年考核下来大部分人的绩效都是不错的，至少是绩效工资没受影响，但公司的年度目标实现得很不理想。每个个体很“优秀”，但是作为作为整体团队却很“平庸”，这是不合理的。
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常规的的绩效管理方式死板、绩效制度冰冷、绩效程序形式化，无法解决新时期管理的需求，需要将绩效管理敏捷化，以适应公司在管理和发展过程中受到的挑战。
那么，如何绩效管理敏捷化转变？ 我们可以从绩效管理的各环节进行分析。
1、制定考核计划
通过战略解码、目标分解、职责划分、协同事项、区分重点等方式，自上而下为员工制定考核指标，以确保自下而上对公司战略的支撑。这样的做法没有问题，但是要回答的问题是：
• 如果公司的经营目标或部门工作计划调整了，考核计划是否能够做到及时跟进调整？
• 考核计划是满足公司需求了，但是否获得了员工的认可？
• 所制定的考核目标是否符合员工个人承担工作意愿度的预期？
因此在绩效管理敏捷化转变过程中，有必要采取的措施是：
• 提倡目标公开、透明的文化，强调目标驱动，让员工更聚焦主要目标，参与绩效目标的制定；
• 在绩效目标中，增加对员工成长方面的要求，让员工意识到，达成绩效目标符合公司要求，也与个人成长紧密相关；
• 注重员工对绩效目标的主观能动性，对员工所提出的绩效目标建议重视，并增加难度系数的评价，对各员工不同难度的绩效目标给予平衡。
2、过程跟踪与管理
常规的管理方式是通过周/月例会，对日常工作情况进行汇报和评价，对存在的工作问题和对未来阶段性重点工作进行协调安排。
通过这种方式重点解决的是工作安排的问题，与员工绩效目标结合度不高，有时甚至与员工绩效目标存在冲突，不能确保上下目标的一致性，也不会对员工绩效目标的达成起到促进的作用，上级很着急，下属很无助。
在绩效管理敏捷换转变的过程中，可以通过以下方式给予改善：
• 对于绩效的过程跟踪管理，可以以任何灵活的形式进行，突出更短的周期和更高效的方式；
• 以沟通和协助为出发点，上级充当导师、伙伴的角色，为下属提供指导、助力和资源支持；
• 对于组织整体工作规划的调整，要及时与下属沟通调整绩效目标，保证目标上下左右对齐，保持一致性。
3、绩效结果评价
传统的绩效结果评价常常是在考核期末，上级根据下属的工作结果，以打分的形式评价，对于无法量化的指标，根据主观要求和判断标准，酌情打分评价，然后汇总得分、内部排名、强制比例分布绩效等级等。这种做法简单易操作，但以绩效管理的目的来看，需要思考的是：
• 以结果论英雄的评价导向，是否值得推崇，是否会将员工的其他重要的优点掩盖，比如在工作中散发的正能量、给予团队的协助、影响力、突破创新等？
• 如果只以上级判断作为标准，是否存在有失偏颇的可能性？员工日常的工作表现，也许上级能够看到的只是少量的部分。
• 绩效得分、绩效系数、绩效等级能否完整代表员工在过往一个考核周期内的工作表现？
事实上，绩效结果评价环节是绩效管理的关键一步，所有前期的工作，都在这个环节有了最终的定论，上下级都对此有非常高度重视程度，若未能合理、有效地制定评价结果，会深度影响上下级之间的信任程度、同事相互之间的友好互助关系、以及因为&濒诲辩耻辞;不公正的判罚&谤诲辩耻辞;影响未来正确的工作导向。
没有完美的流程和制度能够解决所有突发的、个性的管理问题，因此在绩效管理敏捷化转变的时候，有必要适当采取以下措施加以弥补：
• 评价人员丰富化，增加横向员工之间的互评，并加以正确的价值引导，提升管理的民主化，提升员工对管理的参与感；
• 增加员工的间接价值评价，员工的领导力、影响力、创新性、对公司的隐性贡献、与公司文化的切合度等都可以成为衡量员工是否优秀的关键维度；
• 对员工的评价结果在常规的绩效系数、绩效结果评价的基础上，上级有必要增加对下属的个性化评价和指导，包括工作方式优化、工作技能提升、关键扣分要素的复盘改进、个人发展规划等方面，让员工体会到来自上级的信任和关怀；
• 所有的针对工作结果的评价都是对事不对人，评价的目标是为了更好的提升工作；
• 淡化绩效排名和强制分布，消除因评级带来的内耗竞争；
• 取消“贴标签”，让员工能够聚焦业绩达成和能力提升，愿意接受挑战。
4、绩效结果应用
常规的操作是，每次月度/季度/年度绩效考核结果都与各类奖金的发放、评优、调薪、职级晋升等员工个人利益紧密相关，这种操作方式确实能够引起员工对高绩效结果的重视，进而间接让员工个人利益和公司利益绑定。但是这种管理方式却常常产生坏的影响：
• 员工为了达成好的绩效结果，通过“不择手段”的方式想尽办法来达成绩效要求，但实现过程及结果背后的工作质量却与公司的长期战略背道而驰；
• 员工“以终为始”，在制定绩效目标的环节就拈轻怕重，不愿承担有难度的任务；
• 导致员工容易形成的固化观点是：好的的绩效结果一定会与个人利益挂钩，如果公司未能满足，反而会滋生负面情绪。
• 团队内部互相攀比，影响团结互助的氛围。
绩效管理敏捷化转变，就必须要在结果应用方面给予较大转变，主要体现在以下方面：
• 绩效结果与薪酬、晋升等逐步解绑，真正将绩效管理作为目标管理的工具；
• 对于员工的优秀绩效表现，激励的兑现要注重即时性，时效性越差的激励越容易将激励的效果弱化，甚至起了相反的作用；
• 激励手段公开透明，在激励当事人的同时，也要树立好团队榜样，提升个人影响力，起到模范带头作用；
• 激励方式显性化，银行卡里的数字固然有效，但性价比更高的方式，在于有纪念意义的物品、荣誉以及各种“走心”的团队认同和自我价值实现。
5、绩效复盘和改进
此环节对于公司来讲是最具有意义的一步，却是最容易被忽略的一步。
无论是组织绩效结果还是员工绩效结果，最终大家在意的是得分和排名，而那些扣分项、绩效管理过程中发现的隐性问题，最可能是影响公司经营发展的&濒诲辩耻辞;短板&谤诲辩耻辞;，而汇总、分析和优化这些短板才是对于公司来说最有价值的事。
也只有扎实地做好复盘和改进，才算是真正意义上做到了绩效管理的闭环。
因而在绩效管理转变过程中，需要提升的在于绩效复盘不再设置固定的时间周期，也没有固化的执行角色。
每个人都可以成为管理的主角，在工作复盘、项目复盘的每次开展过程中，对发现的可提升点，都可以与上下级共同制订优化方案，让工作处于持续改善的过程中。
公司层面的经营复盘就显得更为重要，对标学习同行优秀的实践案例远不如分析和改进自身的经营短板，因为成功是多个偶然因素的集合，而失败则只需要一个理由。
在此将绩效管理敏捷化转变的要素总结如下：
• 以经营目标和员工发展为中心
• 频繁的横向纵向沟通
• 多种形式的反馈信息来源
• 开放包容和相互信任的公司氛围
• 持续改善的管理思维
可以将常规的绩效管理工具与敏捷化绩效管理的关系总结如下：
• 敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的对应关系，关键在于工具本身是否回应了敏捷对绩效管理的要求；
• 就现有的绩效管理工具而言，OKR在目标管理上较好地回应了敏捷绩效管理的特质，但就适用性而言，敏捷绩效管理门槛更低；
• 绩效管理敏捷化本质上并没有跳出绩效管理的基本流程与方法论，只是在原有的绩效管理环节上叠加了敏捷的要素。
最后引用杰克&尘颈诲诲辞迟;韦尔奇的观点：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。员工的潜能是无限的，公司经营环境的变化是永恒的，也只有通过敏捷化的绩效管理理念的落实，才能始终确保绩效管理真正发挥应有的作用。
作者：九一传媒公司制作网站集团 连振
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