聊这个话题之前，先说一下什么样的公司算是&濒诲辩耻辞;成长型民营公司&谤诲辩耻辞;，通常指的是尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势（如行业领先、技术垄断和管理高效等）而可能在将来迸发出潜力的，具有可持续发展、挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现整体扩张态势、未来发展预期良好、能得到高投资回报的创业民营公司。通俗理解为：民营公司通过探、实践、试错等方式已经找到稳定、可复制的盈利模式，预期良好但未来充满不确定性的公司。&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;
此时期的民营公司家在&濒诲辩耻辞;理想很丰满，现实很骨感&谤诲辩耻辞;之间煎熬，在&濒诲辩耻辞;业务发展与管理提升&谤诲辩耻辞;之间徘徊，在&濒诲辩耻辞;个人经验与团队作战&谤诲辩耻辞;之间反复...，具体体现在：1、决策机制正确性常态化，由创业开始民营公司家熟悉的领域或业务逐步过渡到未知的领域及业务，带来的决策困扰；2、协同效率同步提高，由于民营公司家亲力亲为、示范性操作与带领过渡到多人、多业务模块协作达成，带来部门协同效率参差不齐，步调不一的困扰；3、招人与育人的良性储备，由于此阶段的公司薪酬方面以及规模等方面不具备实施领先型策略激励，尚未形成为稳定职场环境，带来现有人员才能不能匹配公司发展速度，但又招聘或留不住高水平人才的窘境；4、职场规则建立，由于创业阶段的&濒诲辩耻辞;激情满满&谤诲辩耻辞;&濒诲辩耻辞;人人找事干&谤诲辩耻辞;等没有职责边界意识过渡到专业与职能的细致分工，对此民营公司家和所属员工尚未适应，从而带来的就是&濒诲辩耻辞;人治与法治&谤诲辩耻辞;的阶段性循环往复与纠结胶着苦恼。
基于以上成长型民营公司的痛点，组织职能合理切分关注点就显得尤为重要，切分过细，则带来管理过载，典型的&濒诲辩耻辞;小公司规模，大公司管理&谤诲辩耻辞;病症，造成从民营公司家到所属员工感到很疲惫；切分过粗，则会问题频现，民营公司家成为&濒诲辩耻辞;救火队员&谤诲辩耻辞;，从而造成所属员工不知所措，感觉不到成长的快乐，甚至于激化管理矛盾。
千锤百炼方成钢，破茧成蝶踏坦途。从管理本身看，痛点与新的增长点是硬币的两面，痛点是节点和难点，更是转折点和起点。对于公司发展来说，只有敢于在公司发展的痛点上&濒诲辩耻辞;撒把盐&谤诲辩耻辞;，才能使公司的新增长点，才能让火焰更旺。
笔者认为通过组织职能关注点与颗粒度的细致划分，从民营公司家的视角看，组织职能关注点的叁个阶段为：全能型过渡到核心型，再发展到质量型，可以解决成长型民营公司家的主要焦虑与不安，适配公司发展不同管理需求，以下对于组织职能关注与切分浅谈如下：
成长型公司的初创阶段-职能发挥多为全领域，此阶段的创业多始于改革开放初期，民营公司家凭借造敢为人先、吃苦耐劳等品质，赚得第一桶金，此时的民营公司家在职能角度上讲，既有销售职能、也有生产职能、还有管理职能...，一人即是一个公司，凭借自身能力，从细节处理到目标执行的职能，均由一人完成，典型的&濒诲辩耻辞;小蜜蜂&谤诲辩耻辞;，一会儿飞到东，一会儿飞到西，忙碌且充实，此时期民营公司家建议全领域、全业务职能了解与熟悉，为后续发力打下坚实基础。
成长型公司的发展阶段-职能发挥多为核心领域，此阶段随着国家市场经济的丰富与逐步完善，出现创新型公司，产物创新、技术创新、管理创新以及品牌创新、渠道整合创新等为主要特点，此阶段建议民营公司家亲自抓核心职能，其他职能逐步放手；涉及核心资源的职能动作由民营公司家亲力亲为，其他相关职能有相关人员配合，此阶段的公司本质还是个体作战，民营公司家相当于&濒诲辩耻辞;大脑和中枢&谤诲辩耻辞;，所属员工相当于手脚，触及范围比起个人更为广阔而已，能够保障公司运行高效的同时，快速应对市场；例如：若您的公司是产物创新、技术创新为核心资源，此时的研发职能则建议民营公司家亲自主抓，至于相关配套或支持职能，则可逐步放手职场稳定老员工开展。
成长型公司的成熟阶段-业务与管理主线职能并举，强化风险监管职能，此阶段的公司经历消化与吸收后，多为整合应用型公司，表现为资源整合后的应用场景多元化、个性化特点。公司已经发展到一定规模，公司的管理秩序初步建立，建议民营公司家对于职能重点应放在公司管理质量提升上，业务职能建议以生产协调或平衡调度会为主线，管理职能以工作计划或任务布置为主线，两项并举，同时对于工作的落实与监管职能为抓手进行工作开展，核心职能逐步分解，主抓业务串联与管理提升职能，另外注意：此阶段实施的前提是上下一盘棋，民营公司家和所属相关人员配合默契，运作高效，当然需要配套一定的流程制度与管理权限划分。
以上的建议结合公司中长期发展战略规划，根据规划制定的目标和任务，进行组织职能分析和划分。不同的目标和任务，赋予组织不同的组织职能。例如：生产型公司通常有原物料采购职能、产物生产制造职能、产物销售职能、产物技术质量管理职能、人力资源管理职能、财务管理职能、行政管理职能等等。商贸型公司一般没有工厂，也就没有复杂的产物生产制造职能。不同业态的公司组织职能关注点不同，例如：同样是生产型公司，础公司的核心竞争力在客户；叠公司的核心竞争力在产物创新；颁公司的核心竞争力在成本控制；在组织职能关注和切分时，重点也不同，显然：础公司家需要在市场和客情关系职能上投入精力，叠公司家则需要在研发技术职能上下大功夫，颁公司家则在成本管控职能上倍加上心。
当然，在组织职能划分时，应避免求全责备，适合就好，过细或过粗都不利于公司发展以及人才成长，不同的公司，不同的战略规划和年度目标，不同的核心竞争力以及核心资源，组织职能划分也不同。正确的组织职能划分，清晰明确，才能够为公司高质量发展奠定坚实的基础。
作者：九一传媒公司制作网站集团 刘长明
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