在上一篇文章中谈到，公司为有效、有序、有力的开展数字化转型，需先从业务场景出发，对支撑公司经营的业务流、信息流、数据流等开展整体与单体相结合的诊断分析，以进一步梳理支撑公司经营业务流、信息流的最佳路径，构建数字化转型模型。
上一篇文章讲解了公司业务流整体诊断分析的叁大主要方法，在基本厘清了公司经营业务流的运行现状、管理机制、分析方向等重点内容后，则需针对公司经营的单体业务流、信息流开展诊断分析，特别是对公司经营主价值链中单体业务流的诊断分析，将在数字化转型过程中起到提纲挈领的作用。
一、公司价值链
公司价值链，即&濒诲辩耻辞;每一个公司都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产物/服务的过程中进行种种活动的集合体。&谤诲辩耻辞;
这些活动可分为基本活动和辅助活动，这些互不相同但又相互关联的活动，构成创造价值的过程，即公司价值链。以下图1是某工程型公司的价值链：
二、流程单体诊断评估
完成公司价值链的梳理后，主要对公司经营基本活动的单体业务流开展诊断评估。
单体业务流的诊断评估，主要通过以下步骤开展：
1、单体业务流的显化：运用乌龟表将单体流程识别，并呈现其具体的活动流转细节。
公司每一个经营基本活动的业务流，都至少包含以下几大要素信息：流程的价值/目标、责任部门及岗位、输入的信息/文件、关键信息输入部门及岗位、输出的信息/文件、接受输出的部门及岗位、时间要求、是否信息化系统&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;
运用乌龟表显化工具，将单体业务流的要素信息进行整理、呈现，以用于单体业务流的分析及改进。以下表2是乌龟表显化工具模板：
2、单体业务流的诊断评估：运用顿笔贰评估模型，从流程设计、流程管理、流程效果叁个维度予以评估。
①流程设计维度，主要评估业务流的环节设计和权责界面。
环节设计主要评估业务流中各环节的顺序、关系逻辑是否合理，是否需要调整顺序或改变流转方式；以及各环节在不同部门/岗位之间的切换是否合理。
权责界面主要评估业务流是否有明确的归口部门，能够统筹和推动整条流程的顺利运转；业务流的参与者是否清楚自己在流程中的角色和责任，并是否能够基于流程思维开展工作。
②流程管理维度，主要评估业务流的信息化和管理机制。
信息化主要评估业务流是否可以完全通过信息系统管理和运行；信息系统的建设是否遵循流程导向，而非基于职能模块搭建，是否能够实现系统集成化和系统间的有效对接。
管理机制主要评估业务流是否处于被管理状态，业务流的归口部门依托相关管理机制，是否开展了对业务流的监测、考核，是否定期对业务流进行动态优化和调整。
③流程效果维度，主要评估业务流的运行效率和客户满意度。
运行效率主要评估业务流的运行是否有明确且合理的时限指标，流程参与者是否能够在既定的时限内完成流程动作。
客户满意度主要评估业务流是否有明确且合理的预期目标或指标，以实现内部客户、外部客户的满意；在达成预期目标的过程中是否出现返工、等待、损耗等现象。
通过每一条单体业务流的显化、叁维度诊断评估后，基本厘清了公司价值链基本活动的运行问题，也为进一步结合客户需求开展业务流的优化/再造指明了方向。
通过公司流程的整体诊断和价值链的单体业务流分析，全面、有重点的完成了对支撑公司经营的业务流、信息流等的诊断分析，对于存在运行问题、需重构的业务流程，要结合客户需求，在全部的客户触点搜集客户体验及意见，明确业务流对应的客户需求清单。
在后续的内容里将会继续围绕公司数字化转型，重点介绍业务流客户需求清单、业务流价值重构方案、业务流数字化方案、数字技术与数据治理融合发展&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;助力公司完成数字化转型工程。
作者：九一传媒公司制作网站集团 闫文彬
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