一、&苍产蝉辫;客户介绍
公司2023年从资管公司独立，设有综合办公室、计划财务部、营运部、市场销售部4个部门。公司开展品牌建设，目前经营酒店经营中端、精品酒店共6家，多家酒店正在筹备中，即将开业。
二、&苍产蝉辫;项目需求/主要问题
酒管公司2023年从资产管理有限公司独立出来。为确保酒管公司独立运作后的稳定发展，需进一步明确组织架构；
酒管本级薪酬体系目前沿用资管薪酬体系，以岗位价值为基础，但岗位价值存在不合理之处；项目公司（酒店）薪酬标准沿用2021年，薪酬表岗位不全、标准为更新；。
在此背景下，酒管公司拟聘请一家管理咨询机构，梳理组织架构，设计能够适应市场变化和有效激励员工的薪酬激励模式。
经诊断调研，发现酒管公司存在以下问题：
（一）组织管理方面
1.组织架构与职责上，酒管公司目前正处于独立运营的初期阶段，组织相关的基础管理体系尚不完善，存在部门职责定位不清，部分职能缺失、重迭和错配的情况；
2.岗位职责上，由于缺少系统、针对性的岗位梳理，缺少岗位职责说明书等指导性文件的参考，大约30%的员工对于自身的岗位职责是模糊不清的；
3.制度流程上，当前公司在制度流程方面的基础相对薄弱，尚未形成一套全面系统、标准化的制度流程体系；决策权过于集中，未能实现有效的分权与授权，进而容易影响公司整体的运营效率；
4.职级体系上，酒管本级职级仅分为专员、主管、经理叁级，划分方式较为笼统，导致员工职业发展跨度过大，难以引导员工小步快跑成长，不利于构建层层递进的人才梯队。
（二）薪酬管理方面
1.薪酬策略与薪酬对标上，分类来看，酒管本级员工层对目前的收入水平满意度较低，主管层、中层满意度尚可；项目公司店长、前台销售人员收入满意度较低，其他岗位满意度尚可；
2.薪酬标准上，项目公司定级工资标准未能及时更新，部分岗位薪酬与原有标准体系脱节；
3.薪酬结构上，管理岗位薪酬稳定性过高，浮动空间有限，限制了管理活力，不利于推动酒店创新与发展；
4.岗位价值上，酒管公司目前以岗位价值作为主要付薪依据，但岗位价值的合理性有待商榷。
（叁）绩效管理方面
1.绩效指标上，酒管本级的部门考核、员工考核均以主观打分为主，缺少客观、量化的指标来区分绩效表现的差异，导致了考核结果大锅饭；
2.绩效评价方式上，项目公司制定了相对量化的考核评分表，但部分加分项的导向失衡，未能充分体现指标重要性和优先级，可能导致考核结果偏颇；同时，评价方式比较单一，主要依赖加减分法，未能与考核内容灵活匹配；
3.绩效程序上，酒管本级绩效考核内容以员工自下而上、自主提报为主，缺少公司层面的目标分解，绩效计划环节弱化；
4.绩效结果应用上，门店季度绩效奖金包分配缺少依据，各店分配方式差异较大，合理性难以保障。
叁、&苍产蝉辫;解决方案
1.&苍产蝉辫;通过研究公司业务发展阶段、梳理标杆公司，优化组织架构与部门职责，编制岗位分工表；
2.&苍产蝉辫;在酒管本级，对标市场明确薪酬策略，根据岗位价值区分础、叠、颁序列，结合职级搭建薪酬体系，优化绩效激励方式；
3.&苍产蝉辫;在项目公司，对标市场明确薪酬策略，优化薪酬标准表，梳理计件/提成工资项。
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