导言：薪酬管理，是公司人力资源管理的最为重要的职能，也是关系到全体员工切身利益的一项工作。薪酬体系的设计、运行、管理、变革是否科学、有效，直接影响到员工的工作积极性、工作业绩与稳定性，因此，对于薪酬管理体系的审计，是管理专业度审计中最为重要的内容之一。
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理体系等进行设计、实施和调整的动态管理过程。
薪酬要发挥应有的作用，应致力于达到叁个目标：效率、公平、合法。合法性，是薪酬管理基本要求，而只有实现效率和公平，才能促进薪酬体系的激励作用实现。
（一）薪酬管理的内容
公司薪酬管理的内容如下图所示：
公司薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理与维护两个方面。其中，薪酬体系设计的内容包括薪酬水平设计、薪酬等级结构设计、薪酬构成设计，薪酬日常管理与维护的内容包括薪酬预算管理、薪酬定级与支付、薪酬调整。
（二）薪酬管理的基本原则
薪酬管理的原则，是一个公司向员工传递薪酬信息的渠道，也是公司价值观的体现。它让员工明白：哪些行为或结果是公司关注的，哪些行为或结果会对薪酬产生影响，在哪些方面努力和提高可以获得更高的报酬，等等。
一般来说，薪酬管理应该遵循以下七项原则中的绝大部分：
（1）竞争性原则：本公司的薪酬水平，应当位居目标市场薪酬水平的一定位置，从而具有较强的外部竞争力。
（2）公平性原则：应制定严格、标准的薪资体系，并形成规范的薪酬制度，避免人为因素主导薪资区分。
（3）激励性原则：依据岗位性质合理确定薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
（4）业绩导向原则：薪酬水平要跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行&濒诲辩耻辞;按贡献分配&谤诲辩耻辞;。
（5）充分差距原则：员工收入水平要拉开差距，对于岗位重要性不同、技能水平不同的员工，要严格区分。
（6）人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工的多元化需要，尽量避免一刀切，体现&濒诲辩耻辞;以人为本&谤诲辩耻辞;的特点。
（7）动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据宏观经济形势、公司经营效益、薪资市场行情等因素适时调整，以能动性地适应公司的发展和公司人力资源开发的需要。
（叁）几种基本的薪酬制度
在公司薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常公司选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式，选择和确定薪酬制度的形式非常关键，因为它体现了公司的价值导向。
（1）岗位工资制
岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；第二，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。公司应将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。
同时，岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。
（2）职务工资制
职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，如：人力资源主管、财务部部长等，都是岗位；而职务仅仅表达出层级，如：主管、经理、科长、处长等。
与岗位工资制不同，职务工资仅体现层级，是典型的等级制工资制度，任职者处于某一等级，就可以获得该等级相应的薪酬标准。我国公务员的薪酬体系，就是一种典型的职务工资制度。
（3）能力工资制
能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达成的行为能力。
（4）技能工资制
技能工资制是根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工自身所具备的、工作有关的技能或能力的高低来确定其报酬水平。
（5）绩效工资制
绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的基础在于建立公平、合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到普遍的应用，计件工资制、提成工资制，都是典型的绩效工资制度。
（6）组合工资制
组合工资制在公司薪酬管理实践中应用最为普遍，它以以上各种工资制度为元素（多数情况下是以两个元素为主），根据公司的实际情况进行组合，以充分发挥各种工资制度的优点，常见的组合工资制有：岗位技能工资制和岗位绩效工资制。
（7）其他薪酬形式
除了以上工资制度之外，根据公司人员层级的不同，针对中高层管理者，还有年薪制，以及以股权激励、期权激励、利润分享等为代表的中长期激励方式，在此不做详细介绍。
（四）薪酬体系设计
薪酬体系设计，通常基于以下十一个步骤展开：
（1）基于公司战略和行业标杆，明确公司薪酬激励的战略定位，以及薪酬激励的预期目标；
（2）进行岗位分析和岗位评估，据此进行薪酬等级结构的规划与设计；
（3）开展薪酬调查，与市场水平接轨，确定薪酬体系的竞争策略和定位水平；
（4）开展薪酬体系框架性设计，明确薪酬科目（构成）、薪酬等级、薪酬水平、薪酬弹性，薪酬代入原则等，进行研讨和确认；
（5）对于生产作业、销售、事业部（分公司）、高管等特定群体的薪酬，进行专项设计；
（6）进行薪酬模拟测算，评估薪酬方案与原薪酬体系的成本变化，进行方案的优化调整；
（7）组织薪酬代入小组，结合公司现有的岗位序列及任职资格体系，进行人员任职资格评价，据此确定薪酬的代入等级；
（8）进行薪酬数据在信息系统、工资系统内的调整，按照新体系发放工资；
（9）修订《薪酬管理制度》，建立与颁笔滨、公司业绩等挂钩的动态薪酬调节机制。
（10）完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上的自助式福利体系，满足员工多元化的需要。
（五）薪酬的日常管理
薪酬的日常管理，重点是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整叁个部分组成的循环，这个循环称为&濒诲辩耻辞;薪酬成本管理循环&谤诲辩耻辞;。
薪酬体系建立之后，并非一成不变，而是需要进行动态的管理。
首先，公司一般都有薪酬预算，这一预算值往往是与公司上年度的薪酬总额、公司业绩的增长、人员数量的增长等进行挂钩的，但实际运行中可能会出现各种情况，如：业绩没有达到预期，市场情况突变、业务量剧增，等等，这些情况，都需要对预算进行动态的管理和调整。
其次，薪酬的定级和支付，是薪酬管理的常态性工作，新员工入职、员工工作调整、职位晋升等，都需要进行薪酬的定级和入级操作。计件工资制的员工、提成工资制的销售人员，每个月都要进行工资额的核算，这些工作都是日常要开展的。
第叁，薪酬的调整，这项工作又分为个人的调整、群体的调整和整体的调整叁个层面，个人的调整随时都会开展，群体的调整一般根据公司的经营策略而调整，整体的调整，一般放在年中或年末，以及公司认为需要调整的重要时间点进行。
薪酬预算决定总额，薪酬定级和支付是日常支出，薪酬调整是既有薪酬体系的变化，但仍要服从于薪酬预算的总体安排，以上叁者是有机的互动关系，共同构成薪酬的日常管理系统。
