摘要:&苍产蝉辫;某宝成功的让很多线下商城倒闭，某东也让很多家电经销商度日如年。之前在汹涌的互联网大潮中，我要问一个项目的投入产出，可能很多互联网专家恨不能抽我，现在好了，终于可以说说这句话了：无论什么样的公司，包括互联网公司，不创造利润的投入都是可耻的。不管你愿不愿意，互联网+已经就那么干脆的站在了你眼前&丑别濒濒颈辫;&丑别濒濒颈辫;
对于传统公司来说，面向互联网的转型动因有很多，归纳起来主要是以下叁个方面：一是不得不转型，二是不得不概念，叁是主动转移。
第一种：不得不转型，是指公司的经营已经受到互联网的严重影响，甚至已经无法正常经营下去，转型是被迫的、不得已的。之前，我去一家县级市的商场考察，4万平方米的商业体内除了餐饮还好一点之外，其他区域门可罗雀，只能靠周末、节日搞活动拉人气，这叫作&濒诲辩耻辞;不得不转&谤诲辩耻辞;。
第二种：不得不概念，是指公司为了让自己看起来更互联网化、更时髦、有更高的资本市场估值，而硬生生地跟互联网挂起来。比如一些搞大宗工业品、建材交易的公司，这种产物的上游厂商只有几家，下游客户也就几十家，彼此都非常熟悉，一个电话本就可以解决问题，信息也是对称和充分的， 但也要搞一个“买混凝土网”“买沥青网”“买钢材网”，个人感觉这个似乎提升不了多少销量，也基本无法给行业带来太多的便利。为什么要搞，公司说了实话：既然全社会都是“互联网+”了，我要是不搞，投资者会觉得我跟不上时代，不与时俱进，不会有好的估值，再说，反正会有人搞这个噱头，与其别人搞了我被动，不如我先搞。至于能产生多大的经济效果，不做期望，有些公司更是为了撑门面，把线下的业务强行搬到线上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名风”，并引发了一轮改名行情，“不得不概念”风潮的影响，可见一斑。
第叁种：主动转移，是指没有前面所说的经营压力和炒概念的压力，公司在主动思考，能否让自己在互联网的快速发展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，实现弯道超车。比如，很多知名学府（包括知名中学）都开始做网上课堂、网络教育，它们的线下生源本来就是有保障的、饱满的，这一做法只是希望借互联网手段进一步扩大产能和规模，在互联网时代占据先机和更大的优势。
不难判断，对于不同背景下的转型，面临的问题和陷阱肯定有很大的区别。以我本人服务公司互联网转型的经验来看，站在决策层的角度，转型应主要解决好以下五大问题。
一、&濒诲辩耻辞;以我为主&谤诲辩耻辞;的发展观问题
多年来从事公司经营与顾问的经验告诉我，无论在什么样的背景下，公司的发展必须&濒诲辩耻辞;以我为主&谤诲辩耻辞;。所谓以我为主，就是对公司的经营环境有一个全面的认识和准确的判断，在此基础上，结合自身的运营情况、资源、优势，决定后续的发展策略。在一个理性的行业，一百家公司可以有一百种活法，每家公司都可以活得很精彩。
现在的问题是，由于互联网时代同步发展起来的忽悠文化，把很多公司主特别是中小公司主彻底忽悠&濒诲辩耻辞;拐&谤诲辩耻辞;了，本来路走得好好的，现在不会走了，必须互联网，而不去考虑有没有必要互联网、能不能互联网、不互联网会不会活得更好。德国、日本、瑞士这些发达国家的很多产业并没有互联网化，为什么也活得很好？
因此，对于公司家们，我提出的一个观点是：冷静思考，建立&濒诲辩耻辞;以我为主&谤诲辩耻辞;的思维，在深度思考、把握自身发展方向的基础上，再去看互联网能够为你做什么，如何做，如何投入和控制风险，而不是被别人推着走、拉着走，从本来正确的道路上渐渐偏离而不自知。
二、痛点与需求的辨识问题
既然要进入互联网产业或借重互联网模式，我觉得有一个词我们需要很好地学习，就是&濒诲辩耻辞;痛点&谤诲辩耻辞;。所谓痛点，是你发起一宗互联网生意的目的，或者让你的业务互联网化的目的。痛点找得准不准，直接决定了这个转型或投资能否成功。
但遗憾的是，从我看到的情况来说，我们公司所开展的互联网项目，有30%左右没有痛点，有60%左右是&濒诲辩耻辞;伪高潮&谤诲辩耻辞;，痛点是你自己想的，而不是市场上真正的需求，别人不痛，只是你自己在无病呻吟。
这个问题是个老问题，做产物、开展业务要进行市场调查，这个道理大家都知道，遗憾的是，到了互联网时代，因为所谓互联网速度的说法，因为互联网巨头的一掷千金，让我们感觉这种观点落伍了、不适用了；只要搞出一个概念，就能得到市场的响应，然后我再去包装痛点，再去融资让它继续&濒诲辩耻辞;痛&谤诲辩耻辞;下去。
这种做法并非完全不可取，如果作为行业规则的制定者，携巨额资金，不是不可能达成这样的结果，但遗憾的是对于99%的公司来说，你没有这么多钱可烧，这时候你就必须想一想，现在做的这个互联网项目，有客户真的需要吗？我要投入多少、投入多长时间才能产生效益？
之前在汹涌的互联网大潮中，我要问一个项目的投入产出，可能很多互联网专家恨不能抽我，现在好了，终于可以说说这句话了：无论什么样的公司，包括互联网公司，不创造利润的投入都是可耻的。
叁、组织运作模式问题
明确了介入互联网的必要性和目标，也辨识了市场的痛点，剩下的就是怎么做的问题，目前来看，我觉得可以归纳为叁种模式：一是自营，二是代运，叁是混合。自营的优点是公司可掌控，与传统业务的对接较为顺畅；代运的优点是可以结果导向地投入，专业团队的能力和资源好，容易见效果；混合介于两者之间，部分通道自己做，比如直营商城、微店等，而天猫等重要的互联网平台则由专业机构代为操盘。
组织运作模式选择的对错，直接决定了公司互联网转型的成败。总体来说，互联网运营模式与传统业务的运营模式存在比较大的差异，让一个传统业务团队转向互联网业务，相当于一个人要同时具备两种思维方式，这个难度可想而知。我所熟悉的一家山东的家纺公司，在出口方面做得非常出色，国内市场的开发它们选择了以互联网营销模式为主，而且是自己组织团队开展。结果前后历经很长时间，投入资金不下千万元，但成绩乏善可陈。究其原因，传统的外贸团队对于国内市场的散单模式不适应，把握不了互联网营销的基本特点，抓不到真实需求，对市场反应速度不够快。对于这家公司来说，显然，在开始阶段借助外部团队完成互联网转型才是明智之举。
四、资源投入问题
互联网业务投入小、见效快、门槛低，个人开个网店都能赚几十万元，何况我们一家大公司！很多传统公司的决策层都抱有这样的观点，这种观点其实跟当前的互联网业务拓展领域的现实有很大的差异。
首先，对于一个公司来说，向互联网转型的投入不小，门槛也不低。面向互联网的转型，主要有叁个方面的投入：一是引入互联网方面的业务、技术和管理人才，在当前互联网市场火爆的情况下，这个投入不菲；二是互联网业务平台运行所需要的软件、硬件资源，这方面相对可控；叁是互联网推广的投入，包括广告推广、人员推广、优惠打折，以及参加网商的各种促销活动，这个方面的投入可以说是无底洞，滴滴、快的的补贴大战大家都见到了，这些公司都坚持不起，更何况传统的、利润微薄的公司。互联网业务天然具有高投入、高关注、高回报的特点，而高投入之后的回报是否能够抵补巨额投入，其实很难说，从这个意义上看，转型互联网的回报并不快。
&苍产蝉辫;俗话说&濒诲辩耻辞;兵马未动，粮草先行&谤诲辩耻辞;，对于一家公司来说，要向互联网转型，就要对自身能投入的资源有个详细的盘点，要看清上述形势，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互联网上打持久战的准备。
五、思维模式转变问题
公司向互联网模式转型，不是简单的一个技术手段的升级问题，而是一种思维模式的转变，它要求公司家既要洞察互联网业务的特点，又要深入分析传统业务的运行机制，在两者之间设计结合点、赢利点、切入点，任何一个方面的偏废都会导致失败。
互联网业务的特点，用雷军的一句话总结，叫作&濒诲辩耻辞;专注、口碑、极致、快&谤诲辩耻辞;，而传统业务的思维则更倾向于多产物、多业务、稳健发展、平衡发展、指哪儿打哪儿，决策速度不要求快，但要求信息充分，决策之后的执行，都是以年作为评价时间单位。而互联网业务则完全不同，决策要求迅速（这就决定了信息不可能充分），业务运作会根据市场即时调整，看准了的产物和市场要不惜代价地全力压上，把单品做到极致，羊毛出在猪身上，最后可能是狗买单。
互联网界有句话，互联网公司的3个月等于传统公司的一整年。公司决策层的思维如果不能尽快切换到互联网思维上来，还是用思考传统业务的方式研究、部署互联网业务，这个转型就很可能是&濒诲辩耻辞;伪转型&谤诲辩耻辞;，只是业务搬上了网络，业务的真实来源不会发生改变。
以上五个方面的问题不解决，传统公司的互联网转型就不可能成功，轻则劳民伤财，重则影响到传统业务的根基和团队的团结与信心，因此，慎重的思考、严谨的规划、理性的投入、有序的推动非常重要。&苍产蝉辫;
