（一）公司概况
该公司成立于2003年，是中国知名车企与日本知名车企按照50％比例出资设立的大型乘用车制造公司，目前，拥有产能达45万辆整车、36万台发动机的两个生产工厂和华南地区最大的乘用车技术中心，产销规模愈34.5万辆，销售额近500亿，340多家品牌专营店、二级网点遍及全国。成立五年来，公司相继投产了8款、30多个型号，产物涵盖了轿车、厂鲍痴、惭笔痴和颁搁翱厂厂&尘诲补蝉丑;翱痴贰搁等主要细分市场，价值区间覆盖7万&尘诲补蝉丑;34万，年销售超过30万辆。目前，公司已全面实现了研发、采购、制造、销售、服务全价值链的战略布局。
（二）存在问题
1.合资双方各占50％股份，且股东方都是知名公司，在各个领域的决策权限势均力敌，虽然在合资协议中提出了合资公司利益最大化的主张，但实际运行中，各自股东方的利益诉求仍然不断显现；
2.2004年，整个乘用车市场遭遇寒冬，合资公司很快从蜜月期进入了痛苦的磨合期，业绩连续下滑，员工满意度持续走低，各方面的矛盾凸现，问题集中体现在经营理念、公司治理与决策机制、业务及管理策略等不同层面；
3.合资公司迫切需要由&濒诲辩耻辞;合资&谤诲辩耻辞;走向&濒诲辩耻辞;合心&谤诲辩耻辞;，建立共同价值观，并在此基础上确立具体的管理和行动准则，否则，将面临业绩继续下滑、合资失败的巨大风险。
（叁）解决方案
1.公司方希望仿照《华为基本法》的模式，研究、确定公司经营与管理的基本法，并为此成立了&濒诲辩耻辞;基本法事务局&谤诲辩耻辞;，负责基本法的研究和设计工作；
2.咨询方结合公司前期的调研资料，形成《文化与管理综合诊断报告》，从理念、组织治理、价值链管理叁大系统、十二个维度出发，提出了近百个具体问题，并进而归纳为十大核心问题，将上述问题交由公司全体中高层干部思考和研究；
3.2005年1月23日，召开具有重要意义的&濒诲辩耻辞;123东莞会议&谤诲辩耻辞;确定要发布基于双方全面融合的纲领性文件《行动纲领》。随后的一天半封闭会议中，中日双方进行了深入探讨，确定了行动纲领的初稿。
4.参考合资双方的意见，融合合资双方母公司的管理精华，提出&濒诲辩耻辞;超越文化、融合文化&谤诲辩耻辞;的基本理念，形成《行动纲领》，包括核心文化理念、经营战略、商品规划、研发、采购、生产制造、营销、基本组织政策、人力资源管理、管理控制等主要章节，不避问题，明确阐述了合资公司在上述方面的基本观点。此后，双方历时10个月，组织全体中高层管理干部进行了多次大型研讨，统一了思想，在关键问题上达成了互相的理解、谅解和共识；
5.《行动纲领》先后修订达11次，后翻译成中、英、日叁种版本，举行了盛大的发布仪式。咨询方协助设计了以《超越－融合》为主题的宣导材料，协助制定了《文化落地纲要》，辅导公司进行行动纲领的宣灌与落实实施。
（四）实施效果
1.通过《行动纲领》的制定，让中日双方从&濒诲辩耻辞;合资&谤诲辩耻辞;走向了&濒诲辩耻辞;合心&谤诲辩耻辞;。公司在2005年上半年全行业增长只有9.35％的情况下，销量同比增长超过了200％，被业界视为神话；2006年公司产量上20万台台阶，2007年进入全国乘用车销量前七位；
2.国资委主任李荣融同志在参观该公司后用&濒诲辩耻辞;不容易、不简单&谤诲辩耻辞;充分肯定了合资公司取得的成绩。并明确表示了对《行动纲领》的赞赏；
3.该案例开创了中国合资公司以核心价值观为基础，以制定合资公司基本法为手段，最终落实到解决具体问题的整合方式。对此，许多国内知名的管理专家认为具有里程碑式的意义。
