（一）公司概况：
该商业集团的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府对于市直机构改革的决定，成建制转为经济实体，成立了市商业公司集团。经过多年的创新发展，集团现有员工5000多人，总资产6亿元，营业面积11万多平方米，经营10万多种商品。公司现有子公司及分支机构23家。以商厦为骨干公司，在市区和县域共建有11家连锁超市和分店，以商品零售为主，是集商业零售、文化娱乐、餐饮服务等多元化经营为一体的综合性公司集团。目前该商业集团是市最大的国有商业公司，河北省政府重点支持的20家商贸流通龙头公司，河北省政府重点发展的10大商贸集团，全国百货零售百强公司。
（二）存在问题：
1.该商业集团当前的薪酬体系，沿袭了传统的等级工资方式，没有对岗位进行区分；2005年，是近年来较大范围的一次工资调整，之后基本上是采用每年普调的方式；
整体而言，集团当前的薪酬水平，在廊坊市的同类公司不具有竞争力（待数据调查及核实）；
2.绩效考核体系尚未覆盖到全部岗位；
公司的人员结构相对复杂，十年以上的老员工占70%以上；由于地处廊坊市，存在&濒诲辩耻辞;小地区、大公司&谤诲辩耻辞;的问题，公司的社会关联点多，社会影响大。
正是基于以上现实，集团希望借助此次改制的东风，实现人力资源管理体系向市场化的人力资源管理模式的过渡，激发员工工作动力，实现公司又好又快发展。
1.新组建的集团缺乏系统的发展规划，未来的发展方向、业务模式、拓展地域、领域等均不够清晰；
2.对于新组建的集团来说，当前的中高层管理人员目前还是由各下属公司的领导兼任或抽调，还处于筹建阶段，集团总部的职能还未得到发挥；
3.对于新组建的集团来说，如何支持战略、明确管控模式、行使管控权限，实现对下属公司的统一管控，管到何种内容、何种深度，均有待探讨；
4.在管控模式既定的基础上，集团需要建立和完善管理制度和流程，以支撑集团本部的正常运营，同时，需要对下属公司的制度体系进行审计，以确保制度的上下贯
（叁）解决方案：
1.开展组织与人力资源管理诊断，评估明珠集团在人力资源管理方面存在的问题；
2.对集团（含本部、百货系统、超市系统）的部门职责，岗位设置情况进行梳理；
3.完成全部岗位的工作分析，按照四级校审的程序，形成规范的《岗位说明书》；
4.开展全部岗位的岗位价值评估，重新划定薪酬等级；
5.基于市场水平和公司规划确定薪酬水平，将全部人员模拟带入薪酬体系，测算薪酬总额变动率、评估薪酬优化布局的合理性，反复进行优化调整；
7.成立薪酬改革小组，本着公开公正的原则，组织全员薪酬改革工作；
8.薪酬改革方案通过经理办公会、职代会、董事会的审核，按照新的方案实现薪酬的发放；
9.建针对中高层的绩效考核体系，并组织实施；
10.针对本部、百货系统和超市系统，分别设计部门、岗位考核体系，以及配套的考核指标库，辅导绩效考核体系的落地实施；
11.实现岗位、绩效、薪酬叁大体系的有机联动，提升员工满意度，激励员工创造更好的工作业绩。
（四）实施效果：
1.通过人力资源综合诊断，对公司进行了相对系统全面的扫描，并提出了合理化改善建议；
2.通过组织及岗位梳理没建立了组织、岗位体系，为薪酬及绩效管理的设计提供了有力支撑；
3.通过重新搭建薪酬管理体系，建立了一套可以同时对接历史薪酬、外部市场水平的富于激励性的薪酬体系；
4.通过两层及的绩效管理体系建设及导入，逐步引导公司员工及中高层管理者更有效地承接公司目标、系统开展日常工作。
