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北京市某区东扩办组织流程与人力资源管理咨询项目

最后更新:2017-07-22 15:08:28 文章来源:九一传媒公司制作网站管理研究中心 

(一)公司概况:
北京市某区东扩办,是适应该区向东部扩展的需要,由该区城市建设委员会设立的派出机构,同时持有北京***地产开发有限公司的执照,负责该区东部13.6平方公里土地的规划、设计、征地、拆迁、基础设施建设、开发、招商某一系列工作,是政府的区域建设开发主管机构,也是具有典型性质的政府投资公司。公司人员兼有公务员、区内国资公司调配员工、公司自主招聘员工、临时用工等多种性质,兼有行政化管理与公司化运作的双重特点。
(二)存在问题:
1.该机构成立时间不长,由政府委派的管理层组成领导班子,但对于设立哪些部门,各自的职责是什么,并没有明确的方案;
2.新机构的人员部分来自政府,部分由建委系统抽调来,并非全部具有行业经验和背景,各自的工作方式也有很大差异,这就导致新机构的工作效率不高,大量工作都需要领导决策和推动;
3.开办之初,新机构延续了政府的薪酬体系,但由于需要外部引进人员以充实力量,就必然带来了人员薪资之间的不平衡,来自政府、国有公司、社会招聘的人员薪资缺乏统一的标准;
4.由于该机构的工作性质特殊,工作结果受上级决策、外部环境的影响较大,是否应当进行绩效考核,如何开展考核,也是摆在管理层面前的难题,不考核就是吃大锅饭,对于积极工作的人是一种打击,而考核如果没有明确、客观的标准,如何拉开差距,会不会造成新的不公平?
(叁)解决方案:
1.在对该办充分调研的基础上,提出了&濒诲辩耻辞;尊重历史、结果导向、公司化运作&谤诲辩耻辞;的基本工作思路。基于业务的需要,设立一线部门,如:征地、拆迁、工程、规划设计、预算合约,以及必要的二级部门,如:采购、法务、财务、人力资源、综合办、党政办等,即满足业务的需要,也充分体现精简高效、责任明确的组织原则,为后续的岗位体系设计奠定了清晰的基础。
2.根据工作内容开展岗位设计与岗位工作量评估,形成岗位设置、岗位编制方案,编写《岗位说明书》并通过部门、分管领导、人事、高层四个层面的审核和确认,据此开展了岗位价值评估。
3.形成12级、每级10档的《薪酬等级体系》,明确岗位与薪酬等级的对应关系。设计薪酬体系框架性方案,明确薪酬类别、薪酬模块、薪酬水平、薪酬弹性、福利项目等要素,采用&濒诲辩耻辞;综合评价法&谤诲辩耻辞;、根据职位、工作责任、工作能力、工作年限、历史薪资等多个因素,对每一位干部、员工进行评估,带入相应薪级和薪档,对于人员身份复杂的问题,采取了&濒诲辩耻辞;保留身份,在公司期间按照公司化机制管理&谤诲辩耻辞;的策略,实现了薪酬制度的一体化、规范化、平等化,同时,建立了薪酬的动态调整机制和配套的薪酬管理制度。
4.在项目第二期,按照机构的要求,基于业务实际搭建流程体系框架,绘制业务流程图,编写配套说明,就关键流程进行深入的讨论和研究,固化流程及进行培训和推广。
5.在项目第叁期,在组织、薪酬管理已经明确的基础上,开展绩效考核体系的设计和导入。选择&濒诲辩耻辞;平衡计分卡&谤诲辩耻辞;与&濒诲辩耻辞;目标管理法&谤诲辩耻辞;相结合的方式,制订年度工作目标,分解到部门,每月以述职会的方式,由咨询机构组织,部门负责人述职,对于量化的工作直接形成分数,对于非量化的工作项目,高管集体进行匿名评价,考核结果由第叁方统计,当天宣布,考核结果采取强制分布,设20%&濒诲辩耻辞;秀&谤诲辩耻辞;,70%&濒诲辩耻辞;良&谤诲辩耻辞;,以及10%的&濒诲辩耻辞;中&谤诲辩耻辞;或&濒诲辩耻辞;差&谤诲辩耻辞;,出现重大事故,考核为零,考核结果与部门整体的绩效工资挂钩,也与未来的晋级等挂钩。
(四)实施效果:
1.东扩办迅速建立了符合上级要求、适合机构发展、符合公司化趋势的组织机构,建立了与之匹配的、具有一定市场竞争力的薪酬制度,以上措施使得东扩办迅速集聚了业务发展所需要的专业人才,使得业务迅速地开展起来;
2.由于建立了全套的流程体系,有效地规避了经营管理中的风险,并使得经营管理的效率有很大提高,尽管工程开展中容易出现各种事故和问题,但该办成立数年来一直稳健运行,没有出现重大的工程责任事故和道德风险。
3.绩效考核体系的建立,有效促进了工作任务的落实,使得&濒诲辩耻辞;人人有任务、月月有评估&谤诲辩耻辞;,久而久之,管理层和员工对于绩效考核已经形成习惯,视为公司组织生活中必不可少的一项管理活动。
由于管理体系科学到位,责权明确,考核有力,激励有效,东扩办的工作连年获得政府的认可,在该区的东部建设中发挥了巨大的作用,如今,该区域已经建设成为**区的金融、商务、旅游与高档居住区,圆满完成了政府交给的任务。

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