在经济全球化、市场竞争不断加剧的背景下，越来越多的公司开始视流程管理为获取竞争优势的有效手段，公司通过普及流程观念，建立流程体系，推动组织变革，优化关键流程，形成流程制度文件，建立基于流程的信息化平台等工作，提高顾客满意度、公司竞争力与绩效水平的管理活动，就是流程管理。
对于流程，国际标准化组织在滨厂翱9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：&濒诲辩耻辞;流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动&谤诲辩耻辞;。由此可见，首先，流程是一组活动，是一系列连续的操作，是由多个业务活动组成的完整系统。
一个完整的流程体系，包括六个要素，即：资源（即流程的输入资源）、过程（即流程中的若干活动）、过程中的相互作用（即流程的结构，例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后做）、结果（即输出结果）、对象（例如客户）和价值（即最终创造的价值）。
通常来说，公司流程具有如下六个特点：
1、目标性：流程必须有明确的输出（目标或人物），以满足内部或外部客户的需要。这个目标可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产物送达等。
2、内在性：流程包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，都可以用这样的句式来描述，&濒诲辩耻辞;输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出是为谁、创造了怎样的价值&谤诲辩耻辞;。
3、整体性：所有活动的顺畅&濒诲辩耻辞;流转&谤诲辩耻辞;才能保证流程的最终输出和价值实现。因此流程追求的不是个体的、局部的优化，而是整体的、全局的优化。
4、层级性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程的若干活动也可以看做是&濒诲辩耻辞;子流程&谤诲辩耻辞;，可以继续分解为若干级别的流程活动。
5、结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式不同，可能会给流程的输出带来很大的影响。
6、动态性：流程不是一个静态的概念，它是按照一定的时序关系而展开的。
做好流程管理对于公司来说，将起到非常重大的作用，具体表现在：
1. 保持流程卓越。通过流程管理，能够保证流程中的每一个活动都是增值活动，经过流程管理，公司的某些流程可以被打造成为卓越流程，公司可以始终如一地按照此流程执行，同样可以某种规范化的方式进行持续的改进，从而使流程本身随时代的发展而改变，保持流程的卓越。
2．实现权责分明。通过实施流程管理，公司可以进一步让员工了解各项工作应由谁来做、如何做以及怎样做好，这样清楚、明了的标准及要求使得员工进一步加深了对职责的认识和清晰程度，使得公司内部的权责更加分明，从而使公司的运作效率与反应能力显着提高。
3.推进跨职能管理。公司的业务以及管理活动之间是相互连续的，流程管理十分强调流程前后环节互为服务的观念，基于流程的管理更易使得部门、员工意识到自身相对于上下游环节的责任，从而有效提高跨职能管理活动的效率与质量。
4.促进组织简化。基于流程导向对公司组织进行设计和优化所带来的直接影响就是公司组织的简化和扁平化；这种简化、扁平化的趋向体现为减少管理部门和管理层级，促使流程顺畅，提高纽织效能。
5.提高客户满意度。流程以客户需求为起点，以满足客户需求的输出为终点，这种互为因果的循环状态，会在流程的运转中使得客户的满意度不断提高，从而实现公司品牌形象的提升，竞争能力的提升，运营效率的提高。
公司流程管理工作一般包含七阶段工作内容：
第一阶段是流程分析阶段。本阶段，通过合理、有效的方法与工具对现有流程进行分析，以此搭建流程体系，对流程进行梳理、显化与固化，在公司内部树立流程管理的理念。
第二阶段是流程优化阶段。这个阶段的工作主要有两项：一是审查流程的各个步骤，要具体到毎项活动产生的价值，要精确分辨出无价值活动、增值活动、必要活动；二是根据不同活动显现出的价值进行相应的处理，进行选择、精简、删去、合并或保留。尤其是那些耗费成本巨大、复杂、多余的环节，要进行深入、透彻的分析，找出流程的瓶颈点，进行切实有效的改进。
第叁阶段是流程规范阶段。通过前两个阶段的分析和优化，形成符合卓越流程要求的标准化的流程文件形式，整理成册，以正式文件的形式下发。
第四阶段是流程实施阶段。在全部组织范围内推进新流程体系有效实施，这一阶段的最主要工作就是控制，以确保人和流程都可以按照计划切换到新的流程体系，确保新旧流程交接过程中的突发事件、意外事项得到有效控制。
第五阶段是流程运行评价阶段。为实现流程的不断优化，须通过一系列的指标评价流程运转的质量，包括：流程流转时间、流程运转的流转率、流程运转所消耗成本，等等。从更高一个层面来看，流程评价首先要确定目前的流程是否可以提供完善的客户价值，然后再来识别其中的不足，进而通过微调使流程得以完善，或通过流程再造的形式来改善。
第六阶段是流程再造阶段。针对一些积重难返的、&濒诲辩耻辞;病入膏肓&谤诲辩耻辞;的流程，既无法满足现实需要，也无法进行简单的改造，就需要进行再造。为此，需要对拟再造的流程进行重新定义，寻找再造标杆，在此基础上，建立流程原型，进而方案设计，进而完成新旧流程的切换，使得新的流程重新纳入管理。
第七阶段是流程的动态管理阶段。外部环境在迅速变化，流程管理并不是在一次评价、优化完成之后就告结束，倘若公司只完成了流程管理的前六个阶段，不再进行变革，那么新流程再次变为无效流程只不过是时间的问题。由此，只有把流程管理变成一种动态的工作，不断进行变革，才能通过每一次的循环使得流程的效率和价值得到持续提升，从而形成一个动态的、不断提高的循环系统。
