岗位管理是人力资源管理的一种可供选择的方法，作为一种管理方法，只要是适合，任何组织都可以使用。在使用时，事业单位的岗位管理与公司单位的岗位管理，并不存在本质上的差异。它突出强调的是对岗位职责、权利、责任的明确与规定，强调的是权与利的明晰，这是岗位管理最本质的内容。
事业单位的岗位管理与公司的岗位管理有一定的区别，不能完全照搬公司的岗位管理模式。但是从规范岗位管理，提高岗位管理对人力资源的支持作用上讲，又具有共通性。因此，从本章开始，九一传媒公司制作网站管理咨询将从事业单位岗位设置、定编管理、工作哦分析、岗位说明书撰写及岗位评价这几部分分别对事业单位广为管理改革技术与方法记性详细阐述，以期为事业单位岗位管理从业人员的工作提供帮助。
（一）事业单位岗位设置
根据原人事部下达的《事业单位岗位设置管理试行办法》、《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》，总的来讲将事业单位的岗位分为管理类、专业技术类、工勤技能类。因此，这里所说的岗位设置是在国家政策的指导下，各个事业单位在部门分工明确、职责划分清晰的前提下，设计部门内部每个岗位名称、职责分工的过程。
人力资源管理常用专业术语&濒诲辩耻辞;定岗定编&谤诲辩耻辞;中的&濒诲辩耻辞;定岗&谤诲辩耻辞;本质就是岗位设置。岗位是联系组织和人力资源的纽带，科学的设置岗位，能够保证业务运转顺畅高效。在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有叁种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
&苍产蝉辫;基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并将工作任务落实到每个岗位。这种做法的好处是保证重要的工作任务都有岗位承担，同时，岗位的工作目标和职责简单明了、易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作；也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。基于任务的岗位设置模式，岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，职工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪即以岗定薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，不利于职工进一步提升工作能力，更适合流水线上的操作工人等体力劳动岗位，相应的薪酬模式也多采用传统的窄带薪酬。
基于能力的岗位设置，也是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于基于能力的岗位设置，岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对职工的工作能力也要求要全面一些，更加适合脑力劳动的岗位。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使职工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地。随着滨罢、专业服务等以脑力劳动为主的第叁产业的兴起，这种模式的岗位设置方式被广泛使用。基于能力的岗位设置能够提升岗位上的从业人员的能力，减少职工对工作的枯燥和乏味。由于职工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。这种模式缺点也非常明显，一方面，由于岗位职责复杂，需要的技能较多，人员的招聘难度相对较大，由于无明显的工作好坏评判标准，导致管理难度加大。
基于团队的岗位设置，是近年来才形成的岗位设置模式，是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把组织内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服组织内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对组织内部的管理、协调能力要求很高，否则团队氛围较差，难以起到1＋1＞2的效果。目前这种模式的应用还不够普及，更多的是在&濒诲辩耻辞;项目型&谤诲辩耻辞;的公司中应用这种岗位设置形式。团队的成员往往也不是固定的，一般采用根据客户要求特点进行组合的方式。
岗位不是孤立存在的，受各种因素的影响，主要受组织战略、组织架构、业务流程的影响。因此岗位设置的方法也是多种多样的，但是总的来讲，目前岗位设置主要基于以下四种方法：
组织分析法：
这是一个广泛的岗位设计方法，从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，将流程每个节点的工作分解到每个部门，再将部门的职责分解落实到每个岗位，就完成了岗位设置。
组织分析法的优点：是一种广泛使用的岗位设置方法，一般用于对组织的所有岗位全部进行重新设置的时候。因此，此种方法能够深入了解组织的全貌，解决组织的许多细节问题。
组织分析法的缺点：是一般适用一个组织具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标的组织。岗位设置的过程非常复杂和具体，需要组织的人力、物力等方面的大力支持。具体操作方法为根据各部门的部门职责，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上。例如，人力资源部具有招聘、绩效考核、薪酬管理、培训管理、职工关系管理等职能，分别划分到招聘管理岗、绩效考核岗、薪酬管理岗、培训管理岗、职工关系岗位等。
关键使命法：
这是一种很简单、经济的岗位设置方法，即选取对业务发展至关重要或者问题突出的岗位进行设置，确保用最经济的方式在较短的时间内提升管理的规范性。这种方法的使用范围较小，一般用于时间和预算受限制，对整个组织的岗位设置不可行的时候。
关键使命法的优点：注意力集中于关键岗位或问题严重的岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。
关键使命法的缺点：它不是一个综合的方法，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识。
流程优化法：
组织与流程一直是相辅相成的两个命题，通常情况下，任何一方变化，另一方也会随之改变。在组织进行流程再造等变更之后，一般相应地要对组织机构进行调整，由于组织结构决定着岗位的设置，因此岗位设置也要随之改变。
流程优化法的优点：根据流程的变化情况，及时对岗位设置进行调整，可以固化流程，保证流程运转顺畅。
流程优化法的缺点：流程优化法的缺点是岗位设置只是流程调整的附庸，没有真正投入大量的资源进行岗位设计，可能会导致较差的结果。
标杆对照法：
参考本行业典型组织的岗位设置情况对本单位的岗位进行重新设置的方法。从工作实践出发，决策层们也很清楚不能照搬标杆组织的管理模式，而要根据自身的特点设置适合自身的管理模式，标杆组织往往是作为重要的参考。
标杆对照法的优点：简单易行，设计成本低，能够很快完成岗位设计，根据已有的成功实践，可以减少犯错的机会。
标杆对照法的缺点：标杆对照法如果使用不恰当很容形成照搬照抄，容易脱离实际，造成新的混乱；同时该法还需要对标杆组织的发展历史、组织战略、业务特点、管理特点等方面都进行全面了解，如果是竞争激励的行业，则有可能了解的信息不全面或者不真实。
