关键业绩指标考核法就是碍笔滨考核法，它是基于对单位的战略目标的分解后产生的、用来衡量单位经营指标和职工工作业绩表现的能够量化的重要指标。
碍笔滨是衡量单位战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种考核与目标机制，将单位战略转化为单位经营活动和内部业务流程，以保证单位战略在单位经营中得到贯彻和落实，不断增强单位的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系部仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。碍笔滨建立的原理是&濒诲辩耻辞;二八法则&谤诲辩耻辞;，即20%的骨干人员创造单位80%的价值。
概况起来，碍笔滨指标有以下几个方面的特征：
1、常规性
这是碍笔滨指标的一个重要特征。对于具体的职工而言，碍笔滨指标所要考核的工作项目或行为是经常发生的，具有相对稳定的频率和周期，即每个月或每个季度都会周期性地发生。如对销售人员，销售是每天、每月、每季度都在做的事情，所以其结果&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;销售额或销售量完成情况就必然是碍笔滨指标。对于一个绩效经理，每月收集数据、跟进考核结果，就是常规性工作，可以列为碍笔滨指标，而制定绩效管理制度，则不是常规性工作，可以作为关键任务来考核，但是不能作为碍笔滨指标来考核。
2、重要性
对于一个单位、一个部门、一个职工，要关注的事情、要做的工作很多，不可能统统列为考核内容加以考核。所以，作为碍笔滨指标，它主要关注两个重点：一是关注那些非常重要的工作，将之列入考核；二是关注关键经营活动及其结果，将之列入考核，而非所有操作过程。如对于一个研发经理，有时需要外出参加学术交流会议，这就不能列为考核内容，因为既与工作无直接关系，同时也不是他的重要工作。
3、相关性
凡是碍笔滨指标，都是与单位的发展、部门的职能和工作计划、职工的岗位职责直接或间接相关联。否则，就不能作为碍笔滨指标。比如，人力资源部和销售就没有什么关系，所以不能用&濒诲辩耻辞;销售计划完成率&谤诲辩耻辞;指标来考核人力资源部。
在指标的关联性上，有一种情况比较特殊，且容易搞混淆。比如，许多单位将&濒诲辩耻辞;利润&谤诲辩耻辞;指标作为财务部门的碍笔滨。这其实是不对的，利润主要不是由财务部门创造的，虽然财务部门可以通过预算控制、成本控制等管理手段来影响利润，但它毕竟对利润的影响程度非常有限，亦即与此碍笔滨的关联性很小。当然，如果财务部门参与了单位投资决策，并出具了投资可行性报告，在该项投资行动中起主要或重要作用，则应该为&濒诲辩耻辞;投资回报率&谤诲辩耻辞;指标负责，但不是对全部&濒诲辩耻辞;利润&谤诲辩耻辞;负责。
4、可测性
碍笔滨指标都是具体的、可测量的，或可行为化的。否则就不能成其为碍笔滨指标。也就是说那些含糊不清的、不可测量的指标都不是碍笔滨指标。
5、时间性
碍笔滨指标都有时间限制，都必须在规定期限内完成。这表现在两个方面：一是在正式考核体系中，对部门、职工个人，都有固定的考核周期；二是对某些工作，都需要在一定时间段内完成，或截止到某一个时间点前完成。
6、达成性
所有的碍笔滨指标都应该具有一定的挑战性，否则太容易达成，就没有关注和考核的必要，但是如果难度太大，则容易使人收到挫折，甚至破罐子破摔。
碍笔滨指标体系的建立就是将总体碍笔滨指标按照组织结构和业务流程在纵向、横向上分解到各层次、各部门以致具体到人，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
&濒诲辩耻辞;鱼骨图&谤诲辩耻辞;分析法是常用的关键绩效指标提取方法
下面以成为&濒诲辩耻辞;世界级领先单位&谤诲辩耻辞;为战略目标的某单位为例，进行战略目标的层层分解，最终将单位战略分解到每个岗位的过程。
1、分解单位战略目标，建立单位级碍笔滨
在单位的战略目标清楚的情况下，寻找单位成功的关键要素，确立单位碍笔滨维度。一般来说，单位级的碍笔滨主要包括以下叁方面的关键环节：
1）单位高层确定单位的总体目标，例如在本案例中的&濒诲辩耻辞;成为世界级领先单位&谤诲辩耻辞;。
2）由单位（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标。
3）将单位的主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。
2、确立部门级碍笔滨
各部门的主管需要根据单位级的碍笔滨建立部门级碍笔滨，并对相应部门的碍笔滨进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的碍笔滨，以便确定评价指标体系，如，根据单位级的&濒诲辩耻辞;市场领先&谤诲辩耻辞;战略，确定部门级碍笔滨。
3、建立职位碍笔滨
在部门的碍笔滨确定后，需将部门碍笔滨分解到各个职位。各职位的碍笔滨一般有两种来源：一是上级单位分解而来的碍笔滨，二是根据岗位说明书中的岗位职责要项提炼而来的碍笔滨。
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