平衡计分卡是卡普兰和诺顿在总结了十二家大型单位的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的。平衡计分卡是一种战略性人力资源管理思想和指导方法。平衡计分卡的倡导者认为在制定单位发展战略目标时，不能只考虑财务指标，而应该考虑支撑单位财务指标实现的其他方面：关注客户、业务流程、学习与成长等。由此，平衡计分卡考核指标可以从多个维度构建，但是较为普遍的是从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习和创新维度进行考虑。
1、财务维度：我们的财务运营表现如何？平衡计分卡的财务绩效衡量单位的战略及其实施和执行，是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括销售收入、毛利、净利润、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利率等。尽管单位的战略不同，在长期或短期看来，单位的最终目标还是要实现利润。
2、客户方面：客户如何看待我们单位？平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意度、获取的新客户数、老客户的忠诚度、对客户的挽留等。如何为客户提供产物和服务，从而满足客户需求，提高单位竞争力，已经成为单位能够获得持续发展的关键。客户是单位的收入来源，只有最求客户数量、质量以及客户的满意度等才能为单位创造利润，实现财务方面的指标。
3、内部业务流程：我们必须擅长什么？内部流程衡量的是对客户满意程度、实现组织财务目标影响最大化的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程中，要求单位创造全新的产物和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。内部流程从单位是否建立起合适的组织、流程、管理机制等方面存在的优势和不足着手，制定考核指标。
4、学习和创新：我们未来能够维持优势吗？组织的学习和成长有叁个主要来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡能揭示人才、系统和程序的现有能努力和实现突破性绩效所必需的能力。职工和单位能力素质的提高息息相关，从长远来看，单位唯有不断学习和创新，才能实现长远的发展，在不断变化的社会中笑到最后。
建立平衡计分卡的步骤
1、 建立单位的远景与战略。单位的远景与战略要简单明了，并对每一个部门均具有意义，使每一部门可采用一些业绩衡量指标去完成单位的远景与战略，如下图所示：
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释单位的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。如下图：
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强单位内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道单位的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5、确定每年、每季度、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与单位的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果联系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常听取职工意见，修正平衡计分卡衡量指标，并改进单位战略。
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