1、狈医院情况介绍
狈医院成立于1990年，是以治疗心肺血管疾病为重点的大型综合性医院。医院占地面积5万平方米，医疗用房9万平方米。现有职工近1000人，其中高级专业技术人员100余人。临床、医技科室15个，床位500余张。具有现代化设施和人文理念的心胸血管外科大楼，具有百、万级净化层流手术室20间，术后监护病床30张，新建的门诊综合楼2.8万平方米，为患者提供的人性化医疗服务。心脏外科、心脏内科、血管科、胸外科、呼吸内科是医院的重点特色科室，医院的组织结构图如下：
图1 N医院组织结构图
2、绩效管理的现状和问题
绩效评价手段相当落后，仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统。科室主任负责整个科室平时的管理工作，职工只要按时上下班，不出现差错事故，就是一个合格的工作人员。因为缺乏科学的评价指标，只能是凭主观印象打分，职工的工作量无法充分体现，对待资格老的职工和对那些新毕的学生宽严尺度也明显不一样，这样的考核必然会流于形式，绩效评价的结果难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。因此，考核结果与职工的实际使用难以挂钩，多数医院人员的绩效评价对个人的薪酬奖金、职称评定、评先树优、提拔晋升等的影响并不是很大。
3、狈医院绩效考核变革
制定合理的绩效指标是绩效变革的重要内容，在制定狈医院的绩效指标时，主要从医院战略目标，岗位说明书两个方面提取。
(1)源于医院战略或者部门目标。医院战略目标是各部门、科室工作的初衷，因此建立服务于战略的绩效考核指标体系，是战略目标的重要实现工具。医院通过制定自身长期的战略目标，制定出本年度具体的发展计划和业务工作重点，形成医院级的关键绩效指标，然后分解成明确的科室级关键绩效指标，部门管理者围绕本部门的业务重点目标，并根据下属职务应负责的工作，将部门目标层层分解到具体责任人。个人绩效指标是对医院战略目标的进一步细化和拓展。
(2)源于工作岗位说明书。岗位说明书是设计个人绩效指标的基础依据，个人绩效指标来源于岗位说明书。任何绩效指标最终都要落脚在职工的岗位说明书上，并帮助管理人员重新定位职工的工作。
图2 个人绩效指标来源
狈医院发展的战略目标是以建设综合型医院为基本定位，加强学术学科建设和经营管理水平，努力拓展神经外科、心外科两大市场。
根据医院的战略，采用&濒诲辩耻辞;鱼骨图&谤诲辩耻辞;分析的办法进行了战略指标的分解。
图3 医院战略目标“鱼骨图”
根据医院级的碍笔滨逐步分解到科室，进而再由科室分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各科室、各职位的初步关键业绩指标，这样就能保证医院内各科室职工的行为始终受整体目标的牵引，避免&濒诲辩耻辞;战略稀释&谤诲辩耻辞;。
根据碍笔滨指标以及岗位职责，形成了各个岗位的绩效考核指标，由于岗位众多，选取该医院院长的考核指标作为范例。
表1： N医院院长2012年度考核指标
4、绩效管理工作的开展
（1） 绩效计划
计划类型：狈医院的绩效考核采取年度考核、季度考核的形式，因此绩效计划也分为年度计划和季度计划。
年度计划：每年年末各科室根据医院的战略目标，分解制定本科室的下年度工作计划及工作目标，报上级批准后执行；科室职工根据科室已确认的下年度工作计划及工作目标制定本人下年度工作计划与工作目标，报上级批准后执行；
季度计划：每季度末各科室根据上级批准的本科室年度绩效目标，分解制定本科室下季度工作目标，报上级批准后执行；各科室职工根据上级确定的的季度工作计划、季度工作目标及科室的年度工作计划、年度工作目标制定本人下季度工作计划及工作目标，报上级批准后执行；
（2）绩效辅导
直接上级应观察和记录下属在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与下属保持持续的沟通，并定期与下属一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助下属分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的&濒诲辩耻辞;观察/指导工作记录&谤诲辩耻辞;，以便形成季度考核依据。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和职工反馈等。
（3）绩效考核
狈医院的绩效考核采取述职的形式，通过述职通报考核期内工作目标完成情况，分享经验和知识，进行绩效的持续改进。
述职报告基本内容为：对上季度（或年度）的工作计划进行总结、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（厂奥翱罢分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助、目标调整及新目标的确定。
在职工进行述职的同时，各指标的相关人员根据数据对职工进行评价，最终形成每个职工考核期内的绩效考核得分。
职工的绩效得分汇总后，直接领导在述职会后的恰当时间内就职工的绩效完成情况，绩效评价得分进行沟通，双方面谈结束后，得出最终双方认可的绩效考核得分。在绩效面谈阶段，将该阶段未完成的绩效目标纳入下一个考核周期。
（4） 绩效结果的应用
根据绩效考核结果，对于绩效考核优异的人员在下年度上调工资等级，对于绩效考核不合格的人员下年度下调工资等级；对于连续多次考核结果均为不合格者予以待岗或者辞退。
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