（一）改革背景
骋齿建筑设计研究院为市属事业单位，是该市规模最大的综合性甲级建筑设计研究院，经营规模与技术优势一直处在本地区同行业领先地位。现有职工425人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型组织。由于事业单位原有的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响了职工的积极性，致使近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行薪酬体系改革，以保留和吸引优秀人才。
（二）薪酬管理现状问题
1、吃&濒诲辩耻辞;大锅饭&谤诲辩耻辞;现象严重
在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，基本采取职务工资制，同职务的人员干多干少一个样、干好干坏一个样，吃&濒诲辩耻辞;大锅饭&谤诲辩耻辞;现象比较严重，致使职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效职工之间的矛盾越来越明显。
2、激励效果不明显
在原有的薪酬管理体制下，职工无论素质能力和绩效水平差异多大，他们之间的薪酬拉开的距离并不大。没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的职工的积极性没有发挥出来，而在现有的薪酬体系下，这种状况越演越烈，已经无法得到改善。
3、奖金分配不透明
项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为&濒诲辩耻辞;明规则&谤诲辩耻辞;，经常受到职工的质疑，无论分的多的职工还是分的少的职工，心里满意的并不多，而领导也成了众矢之的，有苦难言。
4、薪酬与职工能力绩效脱节
事业单位管理体制下的建筑设计院，其薪酬分配的主要依据多取决于职工的学历、资历和职称等因素，与职工所在岗位、本身素质能力和绩效成绩关联不大，分配趋向于平均主义，导致职工内部相互之间认可度低，年轻的骨干职工的薪酬不能体现其价值，甚至出现新进职工的&濒诲辩耻辞;倒挂&谤诲辩耻辞;现象，薪酬分配内部满意度低。事业单位僵化的薪酬制度与市场不匹配，造成市场竞争力下降。例如：某建筑设计院新招的具有两年设计经验的技术人员，月薪是5000元，该院工作20年的基层后勤服务人员的月薪达到6600元，而后勤服务人员的平均市场水平为2000元，在其薪酬模式下，这种问题无法得到改善。
（叁）解决方案
1、岗位梳理及评价方案
薪酬管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1）岗位设置
根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2）岗位评价
岗位评价采用了滨笔贰七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度叁个维度，对组织的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。
骋齿建筑设计研究院岗位评价结果（示意）
2、薪酬改革方案
1）专业技术人员薪酬改革方案
专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，是实现单位战略目标、增强市场竞争力的中坚力量，对他们的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的晋升通道很窄，往往造成&濒诲辩耻辞;千军万马挤独木桥&谤诲辩耻辞;，降低了人员的满意度，因此可以打造通过多通道的设置解决职业发展的瓶颈问题，在纵向上划分的较多层级，提高专业技术人员的工作动力。
骋齿建筑设计研究院专业技术人员分层分级表（示意）
专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利
根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：
骋齿建筑设计研究院专业技术类薪酬模式（示意）
固定工资由职工的能力素质决定，项目奖金由职工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有职工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。
2）职能人员岗位工资制
职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利
根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：
骋齿建筑设计研究院专业技术类薪酬模式（示意）
（四）配套措施
薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，在制定改革方案的同时，需要专门制定薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：《薪酬改革实施方案》、《任职资格管理方案》、《晋职晋升方案》等，配套调整的制度包括《职工奖惩制度》、《职工培训制度》等，不再一一赘述。
在薪酬改革实施过程中，特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬改革实施的突破点选在第一设计所进行，在叁个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。
（五）实施效果
薪酬改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。
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