（一）客户介绍
北京某研究所成立于1978年，是公益型市属科研机构，行业隶属于北京市科学技术委员会，行政隶属与北京北燃实业有限公司。院所共有365人，其中具有博士学历5人，硕士学历60人，大学本科学历131人。拥有29个实验室，下设四家检测单位、两家高新技术公司，以及北京市科委授权的燃气户内安全科普（体验）中心和德国埃尔斯特公司授权的流量计维修维护中心。
（二）主要问题
1、组织模式与管控体系
- 科研所组织核心定位不清，方向问题不明确；
- 科研所及下属单位之间的所有权、监督权、决策权与经营权的关系紊乱；
- 功能定位紊乱，流程体系不严谨，权限划分不科学，决策程序不合规；
- 上下级单位之间的功能定位存在交叉、重迭、多头的管理现象。
2、组织发展与岗位管理
- 各部室部门职责分配不科学，人走职随的现象导致部门职能随意增加或删减，造成工作专业管控的难度，加大了管理成本，降低工作效率；
- 科研所岗位体系缺乏系统性的梳理、缺少规范化和科学性的设计；
- 岗位人员能力水平与岗位要求存在差距，影响科研所未来的发展定位和组织目标的实现，虽有&濒诲辩耻辞;人才库&谤诲辩耻辞;，但人才库的建立与出入库管理的标准并未建立；
- 岗位序列仅有行政职务序列，导致员工职业发展通道不清晰，缺乏能上能下机制。
3、薪酬管理
- 薪酬制定的目的不明确，所起的作用不明显，导致定薪主要因素太少，对于岗位价值、能力水平、业绩表现考虑不多；
- 结构基本完善，实施了绩效考核，但实际执行带来的收入波动不大，员工绩效考核拉不开差距；
- 薪酬基本依照科研所职务层级确定，对岗位价值、能力水平没有考虑，对业绩表现考虑不多；
- 薪酬动态调整机制较为单一。
4、绩效考核
- 绩效考核管理体系和战略经营计划的关联性较弱，缺乏基于战略目标的战略解码；
- 行政级别决定了绩效工资基数、绩效工资比例等核心因素，未考虑岗位类型；
- 指标制定不够科学，不能做到可量化、可衡量、有价值；
- 考核周期设定单一，操作过程不够透明，沟通反馈与绩效辅导不到位；
- 绩效考核结果没有得到充分的应用，效力有所不足，未能真实的反映工作业绩，考核对执行力的提升效果甚微。
（叁）解决方案
1、根据上级单位的战略需求，对科研所重新定位，建立完善的管控体系，明确上下级之间权责关系，实现科学的管控要求。
2、建立以战略为导向的人力资源管理体系，完善内部岗位管理制度，建立健全薪酬绩效管理体系，实现绩效管理与战略目标接轨，实现以绩效结果为基点的人才培养体系，为科研所未来的发展打下人才基础。
3、逐步建立清晰的薪酬策略，形成岗位、能力、绩效相结合的结构化薪酬模式，着眼于实现薪酬管理的标准和自动化，以及薪酬竞争力的提升。
