一、客户介绍
该集团前身----成都某汽车有限责任公司成立于2001年，是大众进口汽车最早的授权经销商之一。2013年成立集团公司，旗下有多家进口大众4厂店，业务范围覆盖四川、云南、贵州等地。
该集团曾荣获大众集团全球唯一荣誉称号&濒诲辩耻辞;4星级辉腾卓越经销商&谤诲辩耻辞;、大众集团全球最高荣誉称号&濒诲辩耻辞;全球金钻奖&谤诲辩耻辞;及&濒诲辩耻辞;全球特殊贡献奖&谤诲辩耻辞;，更是在2014年获得&濒诲辩耻辞;10年卓越贡献奖&谤诲辩耻辞;、2016年获得&濒诲辩耻辞;十年最佳贡献合作伙伴奖&谤诲辩耻辞;。
二、项目需求/主要问题
1、随着汽车销售市场的变化，公司对内部的组织架构进行了重大调整，但是相关联的制度流程与细化方案并未及时跟进，公司内部管理较为混乱，各级员工无所适从。
2、在调整过渡期内，集团及单店的高管均有比较大的变动，新领导对公司各方面情况缺乏深入的了解。
3、受关系户及历史原因影响，公司的人力资源体系存在问题，内部公平性不足，员工意见较大。
因此，应客户要求，项目组围绕人力资源体系六大板块以及运营管理情况对公司做全面的诊断。
叁、解决方案
项目启动后，通过内部资料研究、公司深度访谈、员工调查问卷、外部标杆资料对比，政策研究等维度进行全面诊断，发现新双立存在以下几点核心问题：
1、集团战略发展目标不清晰，在集团高层之间没有形成各方共识，导致各级员工目标不统一，行动或有掣肘，公司运营缺乏前瞻性；
2、组织架构变化之后，集团总部对下属业务单元的管控定位和管控权限尚不明确，对下属单位各条线的管理缺乏具体的工作指引；
3、受过去的管理模式和文化氛围的影响，集团各级员工之间横向、纵向沟通不畅，各级员工开放度较低，存在封闭式的管理氛围；
4、整体凝聚力较差，厂家依赖性较强，新双立集团自身的公司文化渗透力较弱；
5、考核与激励机制不完善，指标设置不合理，员工积极性不足；
6、人才梯队建设缺失，关键人才队伍与中基层管理人员体系建设不足。
我们针对问题提出了几点初步建议：
通过薪酬水平对标，我们发现公司呼声最大的薪酬标准太低并不准确，而是薪酬的内部公平性不足，因此我们建议公司根据新的组织与岗位设计重新进行岗位评估。
四、实施效果
客户公司领导对员工的心声很重视，达到了挖掘出员工真实想法的目的，未来公司领导将根据诊断报告逐一解决员工遇到的各类问题。
通过内部薪酬与考核体系的梳理和外部数据对标，对公司的薪酬体系提出了调整建议，得到了客户公司领导的认可。
