一、客户介绍
该公司由中国铁道科学研究院、太原重型机械集团有限公司及意大利路奇霓铁路产物集团联合出资设立。
该公司主要为高铁列车、动车组列车、城轨车辆以及其它铁路车辆研发、生产和检修轮对、轮轴等零部件及其关联件（包括轴承组装、制动盘组装）。其中，动车组轮对产物涵盖全部速度等级，并广泛运用于&濒诲辩耻辞;和谐号&谤诲辩耻辞;动车组和&濒诲辩耻辞;复兴号&谤诲辩耻辞;中国标准动车组，并紧随中国高铁&濒诲辩耻辞;走出去&谤诲辩耻辞;步伐，为&濒诲辩耻辞;一带一路&谤诲辩耻辞;战略实施提供支撑。以弹性车轮及轮对为代表的城轨产物，运用于北京西郊线和房山线、沉阳浑南线、土耳其伊兹密尔项目，并为多个大中城市的地铁轮对提供检修服务。
公司建立了具备第叁方测试资质的实验室，拥有全尺寸轮对试验验证、无损检测、材料化学成分检测、材料微观组织检测、材料力学性能检测、漆膜试验、声学实验、产物失效分析、试样加工等能力。
二、项目需求
从2018年开始，公司所处的内、外部环境正在逐步发生一系列的变化：
变化一：新造市场总量有下滑趋势。国内高铁建设增速逐步下滑，高铁轮对新造市场总量接近饱和，未来有下滑趋势，和十叁五相比较，十四五期间高铁新造轮对市场总量略有下滑，长期来看，高铁轮对新造市场总量有大幅下滑趋势；全球经济潜在增速下降，国际市场对于高铁的需求不高，高铁&濒诲辩耻辞;走出去&谤诲辩耻辞;受到阻碍，短期内不容易形成新的业务增长点；非高铁市场受业务量限制，差异化要求大，经验和技术准备不足，近期难于成为业务增长的&濒诲辩耻辞;引擎&谤诲辩耻辞;。
变化二：新造相对竞争能力有下滑趋势。新竞争者的加入，高铁轮对市场份额已经面临被瓜分的局面，竞争日趋激烈，且具有较大风险；原材料采购周期长，供应商议价能力强，影响产物交付，市场竞争能力没有得到充分释放。
变化叁：国产化替代趋势。从国家战略角度来看，中国制造2025提出发展&濒诲辩耻辞;高精尖&谤诲辩耻辞;行业，客观上对先进轨道交通装备及新材料国产化提出要求，中美贸易战将可能进一步加剧国产化进程；从公司经营角度来看，中国铁路大力推进市场化改革，追求降本增效，也希望高铁轮对新造业务领域能够形成较为充分的市场竞争，如何在保证安全的前提下持续控制或者降低整体高铁运营成本，也对轮对关键零部件国产化提出需求。
变化四：检修市场持续增长且竞争激烈，检修领域公司形式合作窗口期出现。随着高铁保有量和运营里程不断增加，大量轮对进入检查和维修期，检修市场容量在逐年增大；主机厂与路局不断加强检修能力建设，中车也与相关路局开始合作成立配件中心，对公司的检修业务将形成较大替代威胁，未来检修市场竞争同样激烈；2018年开始，检修业务能够以合资公司形式进行合作的窗口期出现，目前和上海路局已经合作并开始运营，正加速推进与其他路局的合资合作。
变化五：城轨检修市场持续增长。随着国内城轨建设的不断增加和城轨车辆的稳定增长及持续运营，地铁轮对检修业务量将爆发式增长；在地铁检修业务领域，目前无行业龙头公司且市场高度分散，行业整合难度大，同时存在进入机会。
变化六：内部面临较大经营和转型压力。子公司投资导致公司短期内利润下降，同时在寻找新的业务增长点；由单体公司向集团化转型，带来的管控的系列需求、业务转型带来的人员能力需求等。
基于内外部环境的变化，公司有必要进一步明确未来的战略发展方向，进行业务结构调整，实现业务转型，保障公司的长远稳定发展。充分研究分析公司所处的外部宏观环境、行业发展情况以及竞争对手发展情况，明确公司在未来发展中面临机遇与挑战，结合公司内部发展的资源和能力分析，辩证处理公司外部机遇、威胁与自身优势、劣势的关系，强调资源的合理配置与高效利用，以客观现实为基础，对公司未来的发展定位、发展战略、发展目标、发展阶段、业务组合、发展路径、保障措施等内容进行规划和设计。
叁、解决方案
（一）战略规划管理体系设计
1. 进行访谈调研与内外部资料收集，为战略规划提供支撑。
2. 对公司所处的宏观环境进行分析，分别对新造业务及检修业务的影响要素进行分析，判断公司的业务机会和风险；
3. 对于目前所处的细分行业进行分析，分析行业竞争格局与驱动因素，提出产业链发展方向，明确竞争策略，提升产业价值链控制力；对于待进入行业，重点是进行可行性研究。
4. 明确公司各业务争对手名单，对竞争对手的动向逐一进行分析，做到知己知彼，才能更好的制定竞争策略；
5. 对公司内部资源和能力进行分析，找到公司的核心资源和能力，与竞争对手比较有哪些优势和不足，基于战略要求，如何尽快培育和打造支撑战略的核心竞争力；
6. 综合内外部分析结果，形成核心战略命题与观点，明确战略中需要决策的一些关键问题；
7. 制定2016-2020 五年战略规划评估报告，对规划提出的关键战略事项和目标进行分析，包括实际执行情况、执行效果、以及未执行或未达标原因等，通过分析公司战略管理中存在的问题，为战略管理改进提供基础。
8. 制定2021-2025 五年战略规划报告（含2020年）， 综合内外部分析结果，对公司业务发展方向、发展路径、发展目标、竞争策略、支撑保障措施等进行系统的战略描述。
（二）战略落地体系设计
1. 依据“十四五”战略规划与定位，对公司组织组织架构进行适当调整，并对部门职责进行相应修订与完善。
2. 运用平衡计分卡工具对公司战略进行解码，形成公司级/部门级战略地图、平衡记分卡、行动计划表，包括战略主题与关键成功因素分解表、各部门目标承接分解表、各部门平衡记分卡、各部门行动计划表等；
3. 基于平衡计分卡战略解码后“图卡表”，制定各子战略、职能战略报告；
4. 基于平衡计分卡战略解码以及各子战略、职能战略，优化公司绩效管理体系与薪酬激励体系；
5. 从战略落实角度，提出支撑未来战略发展的人力资源规划建议，保障战略实施对人员的需求。
6. 从战略落实角度，对现有公司文化理念进行适当修订和完善，做事原则和理念需要和战略进行匹配。
7.制定战略监控仪表盘，随时监督战略落实情况。
8. 制定战略管理制度，包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略回顾、战略检验与修正，形成战略闭环管理。
9. 制定战略规划方法、工具与编制要求文件，为公司自身进行战略后续修正与调整提供支撑。
四、实施效果
1.系统论证并回答了公司如何有效维护新造市场，如何大力开拓检修市场，如何拓展高铁以外包括机车领域、城轨领域的新造和检修业务，以及如何发展检修生产线优化、信息化等增值业务，是指导公司未来业务发展、经营管理、和能力构建的纲领性文件。
2.明确未来&濒诲辩耻辞;1+5&谤诲辩耻辞;期间的发展方向，统一了大家的思想，力出一孔。
3.提供了战略规划落地一整套解决方案，有效推动公司战略落地。
4.将战略规划和平衡计分卡相关的方法、工具进行了总结与汇编，并提出了相应的编制要求，更好的进行战略管理知识转移，方便公司后续战略管理工作开展。
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