一、客户介绍
该公司成立于2001年，注册资本金3亿元。公司主要负责省政府还贷性高速公路服务区和停车区的开发、投资及运营管理。目前，纳入公司管理范围的服务区（停车区）数量为72.5对，占全省高速公路服务设施总量70%，系省内高速公路服务区行业最大的经营公司。
二、项目需求/主要问题
1．制定公司未来3-5年的发展规划，基于外部环境分析、标杆公司研究、内部资源能力评估，以及集团的要求，通过科学的方法制定出未来未来3-5年的发展规划，明确公司在集团中的战略定于，自身的业务布局与组合方式、战略目标、战略路径及实现战略的保证措施；
2．建立市场化的现代人力资源管理体系，基于公司新的战略，优化组织架构，明确部门分工，科学设计岗位及职责，通过岗位价值评估，建立现代化的薪酬体系，并打通员工职业发展通道，配套建立相匹配的绩效管理体系，同时对于关键业务单元，提出创新激励约束机制，最大程度激发组织活力与员工动力。
叁、解决方案
（一）战略规划
通过访谈、资料研读、问卷调查等方式，了解广通公司经营与业务情况，以及公司内部管理现状和存在的问题。
收集与高速公路、广通公司业务相关的外部行业资料、标杆公司资料等进行深度研究，把握高速公路行业发展趋势及其他高速公路公司经营性板块的发展思路与定位，把握广通公司业务所在行业的发展趋势、商业模式，研究标杆公司的发展脉络和成功经验，通过外部环境的综合分析，对广通公司在湖南高速中的战略定位、广通公司的业务选择、发展路径等提供参考和借鉴。
根据内外部研究的情况，提出影响广通公司战略选择的关键命题，组织广通公司中高层召开专题战略研讨会，集思广益、统一认识。在多次战略研讨的基础上，逐步明晰广通公司发展方向和战略路径，整理、提炼形成广通公司3-5年发展规划。
经过以上工作，公司的未来五年的总体发展战略概括为&濒诲辩耻辞;一体两翼叁驱动&谤诲辩耻辞;。即以市场化为核心，以全面建立适应公司转型发展的经营及管理体制机制为主体；以加油站经营和多业态商业开发经营为两翼；以人才、科技、品牌为叁大核心战略驱动要素，对加油业务、租赁业务、商超业务、餐饮业务、充电桩业务等具体目标、发展路径与举措、公司战略实施重点任务及保障措施等进行详细规划。
（二）组织与人力资源体系优化
在公司新战略的引领下，设计支撑战略的组织架构，合理分工与协作，并科学设置部门内部岗位及编制。
采用科学的方法工具进行岗位价值评估，以此为依据，建立岗位价值、能力价值、绩效价值的薪酬与分配体系。
对于本次薪酬体系设计，重点解决以下问题：
- 新的薪酬体系应与新的组织架构、岗位体系相匹配；
- 建立以岗位价值评估、能力导向、业绩导向为基础的薪酬体系；
- 对各岗位的岗位价值进行评估，不同的岗位对应不同的薪酬等级；
- 在组织优化的基础上，人岗进行匹配，建立适合广通公司的薪酬套档规则；
- 针对目前不同类型的岗位，设计相应的薪酬结构；
- 解决以职务定薪、涨薪依靠职务晋升的问题；
- 解决薪酬与绩效的对接、关联问题，体现薪酬的激励约束功能。
同时考虑广通公司的以下几个独特性因素：
- 适应当前公司的发展阶段：薪酬改革是焦点问题，方案设计要考虑公司的发展阶段和各方矛盾的平衡；
- 充分考虑岗位要求和实际人员的匹配状况：前期调研发现，薪酬主要按照职务体系划分，虽然此次项目建立了规范的岗位体系，但在岗人员过去并未有明确的岗位任职要求，人员与岗位要求存在不匹配现象，因此，全部按照岗位价值定薪有一定难度；
- 合理解决拉开薪酬差距与现有同类型人员薪酬标准基本一致的实际：从薪酬盘点来看，目前同级别人员的薪酬标准基本相同，而从岗位价值、能力价值、业绩导向的要求，同类人员应拉开薪酬差距，在这一问题的解决上，可能要以时间换空间，通过考核机制和后续的薪酬调整机制，实现&谤诲辩耻辞;能力高者薪酬高、业绩高者薪酬高&濒诲辩耻辞;，而非一蹴而就，造成内部更大的不公平。
基于以上考虑，进行薪酬结构优化：
从薪酬模式和结构、薪酬体系框架、薪酬标准、运行机制四个方面进行新旧方案对比：
建立完整的基于公司战略目标分解的绩效体系，包括高层目标分解、中层目标分解和基层员工考核，并与薪酬体系有机配套。
四、实施效果
广通实业目前已经完成组织架构的调整优化，总部机构更加精简高效，充分体现专业分工，并考虑到未来油品业务发展建立相应组织，对下属服务区单元进行片区化整合。在薪酬机制方面，向一线和前提倾斜，激励总部人员去往一线工作。薪酬和绩效改革工作将结合集团整体改革步骤推进实施。
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