一、定位：占领心智的战略
1969年，杰克&产耻濒濒;特劳特先生在美国《工业营销》杂志发表论文《定位：同质化时代的竞争之道》，首次提出商业中的&辩耻辞迟;定位&辩耻辞迟;观念，开创了定位理论，并在后续多年的实战中不断开创与完善。
&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;的本质，是令公司成为某个领域的&濒诲辩耻辞;第一&谤诲辩耻辞;，或者创造一个能够成为&濒诲辩耻辞;第一&谤诲辩耻辞;的领域。因为只有数一数二的公司才能长期取得良好经营业绩。公司必须通过战略取舍，确定战略核心（即定位），并围绕定位配置资源、建立运营体系，从而实现差异化，成为第一。&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;是为了应对过度传播的社会中信息不容易被接受这一难题的思想体系
&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;从产物开始，可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。但&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;并非就产物而说产物，将&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;称为&濒诲辩耻辞;产物定位&谤诲辩耻辞;是不准确的，&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;的最终目的是占领潜在客户的心智。所以，&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;更为通俗的含义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。
为了获得产物在潜在客户心目中独一无二的位置，需要对产物本身，以及附着在产物上的价格、包装、产物名称，以及相关属性等内容的改变。这些改变基本上是&濒诲辩耻辞;装饰性&谤诲辩耻辞;的，目的是在潜在顾客的心智中占领一个有价值的位置。
对于“定位”需要把握的四个关键点：
1.定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知、去重组已存在的关联认知。
2.要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。
3.不要试图改变人类的心智是定位理论最重要的原则之一，因为大部分人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情，但不能接受别人说他们的想法是错误的。
4.尽量简化信息，&濒诲辩耻辞;削尖&谤诲辩耻辞;信息，使其能切入人的心智，抛弃意义含糊、模棱两可的词语，例如：沃尔沃用的是&濒诲辩耻辞;安全&谤诲辩耻辞;，佳洁士用的是&濒诲辩耻辞;防蛀&谤诲辩耻辞;，海澜之家用的是&濒诲辩耻辞;男人的衣柜&谤诲辩耻辞;。
二、定位的四个关键环节
如何进行&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;，并成功实现对潜在客户心智的捕获，需要以下四个步骤：
第一，分析整个外部环境，确定&濒诲辩耻辞;竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么&谤诲辩耻辞;。因为过多的选择，有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。
第二，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;定位。&苍产蝉辫;
第叁，为这一定位寻求一个可靠的证明&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;信任状。&苍产蝉辫;
第四，将这一定位整合进公司内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
在实际的操作中，以上四个环节，交错进行，成为公司制定自身产物的&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;的一套思考逻辑。
叁、案例1：基于单一业务产物的定位案例
础公司是历史上一家传统糖果公司，随着时间的推移已经退出历史舞台，但是当年础公司的主打产物-奶球，作为一种畅销产物，深受广大消费者的喜欢。奶球是一种用黄底棕字的小盒包装的糖果，人们经常在看电影的时候，作为零食伴侣，所以又被称为&濒诲辩耻辞;电影&谤诲辩耻辞;糖果。该公司在已经获得成人的认可之后，也想把奶球的业务扩大到年龄更小、爱吃糖的群体中去。随之，进行了新的定位战略。
1.环境分析：找到潜在客户、客户心智，以及市场竞争情况
谁是础公司&濒诲辩耻辞;奶球&谤诲辩耻辞;的潜在顾客呢？并不是人们直管上认为的小孩子。据调查结果表明，&濒诲辩耻辞;奶球&谤诲辩耻辞;的最佳潜在客户是那些频繁光顾糖果店的&濒诲辩耻辞;老练&谤诲辩耻辞;的糖果购买者，这些人群中，有大部分是10岁左右的孩子，但也并不局限于孩子。这是产物定位的第一步&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;圈定潜在顾客。
接下来，在谈到糖果时，潜在顾客的心智中会出现怎样的产物形态和哪些品牌呢？另据调查显示，人们会立即想起棒状糖这一概念，如雀巢、、士力架（厂苍颈肠办别谤）等牌子的棒状糖。这些品牌在推广棒状糖果上投入了巨额的广告费，并成功的让人们记住了他们。&苍产蝉辫;
2.重新定位
础公司的广告经费有限，不能指望通过大做广告为其品牌建立身份。那么使奶球进入潜在客户心智的唯一办法就是设法给棒状糖果品类重新定位。换句话说，就是设法将其定位成比棒状糖好的产物，巧借竞争对手的广告费为自己做品牌。
棒状糖有一个可以利用的明显弱点：棒状糖不耐吃，一颗棒状糖果两叁秒就被吃掉了，使得人们享用糖果美味的时间很短。这也使得消费者心中积累了不满情绪：“我好不容易挣来的零花钱买不了几块这种糖。” “现在一块糖眨眼工夫就吃完了！” 这正是棒状糖竞争对手的软肋。&苍产蝉辫;
础公司为自己找到了&濒诲辩耻辞;新定位&谤诲辩耻辞;。础公司将奶球用盒子包装，并且增加了数量，能让孩子一次获得15颗糖果。与单一的棒状糖相比，一盒奶球能吃很长时间。这就是它在电影院里如此受欢迎的原因。奶球的新定位，就是&濒诲辩耻辞;做耐吃的糖果&谤诲辩耻辞;。“糖果耐吃&谤诲辩耻辞;，这在奶球食品领域的十几年广告宣传中从未被提及，而这成为了奶球的新定位。
3.强化传播
在奶球&濒诲辩耻辞;新定位&谤诲辩耻辞;的基础上，础公司制作了强化&濒诲辩耻辞;糖果耐吃&谤诲辩耻辞;的新广告。
一则30秒钟的电视广告，将耐吃对潜在客户的消费体验充分的表达了出来：
- 从前有一个孩子，他有一张大嘴（画面上是一个孩子站在一张大嘴旁）
- 他喜欢吃棒状糖（孩子把棒状糖一块接一块地扔进那张大嘴里）。&苍产蝉辫;
- 可是，那些糖不经吃（孩子手里的糖没了，大嘴非常生气）。&苍产蝉辫;
- 后来，他发现了包着巧克力的焦糖奶球（孩子举起奶球，大嘴垂涎欲滴）。&苍产蝉辫;
- 大嘴喜欢吃奶球，因为它耐吃（孩子把奶球一个接一个地滚到大嘴的舌头上）。&苍产蝉辫;
- 接着，孩子与大嘴齐声唱起歌来，那是广告的主题歌。即使棒状糖已成往事，你还能吃到奶球。&苍产蝉辫;
- 往你嘴里放一些奶球吧。孩子和大嘴都笑了起来。&苍产蝉辫;
新定位后的产物销量一路攀升，超越了历史经营业绩。奶球的新定位，也体现了&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;解决问题的方法：超越产物本身，在潜在客户心智中找寻。
四、案例2：基于公司整体业务规划的定位战略（GE）
骋贰历经百年风雨，适应着各种环境，不断在调整中发展，在自我变革中新生。骋贰在近代史上，被人称道的是上个世纪80年代杰克为&尘颈诲诲辞迟;韦尔奇领导的战略变革。
1.时代背景
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。韦尔奇就任骋贰掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近10年中几乎下降了一半。公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落。骋贰迫切需要变革！
2.战略变革整体框架
韦尔奇所面对的是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力甚至成为全球最有价值的公司。
1981年，杰克&产耻濒濒;韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略：
3.订立数一数二和业务部门全球化战略，以及业务单元整合
韦尔奇接任后，很快就为各项业务定立了&濒诲辩耻辞;要么在业内数一数二，要么放弃&谤诲辩耻辞;的标准。当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时，韦尔奇答道，&濒诲辩耻辞;像通用电气这样的大公司，不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。&濒诲辩耻辞;但到1983年，韦尔奇把这个&濒诲辩耻辞;第一或者第二&谤诲辩耻辞;的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的&濒诲辩耻辞;叁元概念&谤诲辩耻辞;(见下图)。公司业务被分为核心业务(以&濒诲辩耻辞;为提高生产力和品质进行再投资&谤诲辩耻辞;为优先领域)、高科技业务(投资研发，力求&濒诲辩耻辞;始终站在最前沿&谤诲辩耻辞;)和服务业务(要&濒诲辩耻辞;招贤纳士，不断收购&谤诲辩耻辞;)。
对于他希望把通用电气发展成什么样，韦尔奇答道:从现在起的十年内，我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的公司，成为全球盈利最大、度多种经营的公司，公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。
公司出售了数十项业务，其中包括中央空调、家用器具、采煤，最后就连通用电气著名的消费者电子产物业务也未能幸免。1981 年至1990年间，通用电气卖掉了200 多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。同一期间，公司收购逾370起，投资210多亿美元，大收购包括西屋公司的照明业务、雇主再保险公司和法国医疗成像技术等公司。
4.推动扁平化组织变革，缩减规模裁减管理人员
(1)缩减规模，裁减管理人员。在公司内部，韦尔奇坚决要把通用电气变得更为精简、灵活，结果，公司针对所有大型总部集团进行严格减员，其中最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。经过缩减规模、减员和撤消管理层次，通用电气的雇员人数还是从1980 年的404,000 人减为1984年的330,000人，，1981 年至1985年间，总收入从272亿美元增至292亿美元，同时经营利润从16亿美元激增至24亿美元。这为后五年销售额和收益的大幅增长奠定了基础。
(2)无边界公司、无边界管理。通用电气是个规模庞大的公司，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，倡导无边界管理，鼓励员工的交流与合作，促进跨部门的合作，以及促进与客户、供应商的互动。
5.重塑公司文化
韦尔奇倡导&濒诲辩耻辞;速度、简洁与自信&谤诲辩耻辞;的文化：只有速度够快的公司才能够生存:组织机构简单化、事业简单化、产物设计简单化、公司的远景也简单而清楚易懂;自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。同时，韦尔奇推行&濒诲辩耻辞;群策群力&谤诲辩耻辞;，发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率。
通用电气作为一家成功实行多元化发展的公司，看似并不聚焦，与&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;的倡导也相去甚远，实则韦尔奇对骋贰的战略变革确是始于&濒诲辩耻辞;定位&谤诲辩耻辞;的思想：只保留竞争优势在本领域数一数二的业务。其他竞争优势达不到数一数二的业务，无论怎么赚钱都一律砍掉。这个最重大的决策原则，吻合了定位理论所说的&濒诲辩耻辞;成为某个领域的第一&谤诲辩耻辞;。接下来并进一步将此想法进行具体化，也就是前文提到的&濒诲辩耻辞;叁元概念&谤诲辩耻辞;。&濒诲辩耻辞;叁元概念&谤诲辩耻辞;明确指出哪些是核心业务，重点发展，对于外围业务统统舍弃，针对每一个业务领域都要做到数一数二，明确目标以后，围绕这一目标进行一系列的变革与文化塑造，通过精简的举措，支撑聚焦定位的战略。
小结：定位，既是一种具体的战略方法，更是一种思考问题的方式，它既可以应用在单一的产物或公司中，也同样适用业务多元、产物复杂、规模庞大的大型公司。随着时代的发展，管理正在变得在简单，管理也在变得复杂，这就需要公司经营者把握管理的要义，善假于器，借助于一定的管理方法，扩展思考的疆域，应变不惧。
作者：九一传媒公司制作网站管理咨询 郭莹 马丽
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