薪酬设计，不得不说是人力资源管理领域的一个系统工程，通常需要进行薪酬现状诊断、市场薪酬调查、薪酬体系搭建、岗位评估、岗位序列设计、能力通道设计、薪酬标准设计、薪酬结构设计、套改方法确定、总额及个人涨跌幅测算、制度设计、宣贯与员工沟通等等。
想想这些都头大，不过万事开头难，薪酬设计的核心，还是在于薪酬等级体系的搭建，就好比建房子，先要把框架搭建好，然后在做浇筑和内饰。薪酬等级体系就是薪酬设计的框架性要素，薪酬等级体系的主要内容是对公司各类人员的薪酬将按照什么样的等级规则进行设定，以及人员在薪酬等级中将如何流动和调整。说白了，就是员工看到公司的薪酬等级体系，就知道自己现在大概在什么位置，将来当自己的岗位或能力提升了，可能到哪个位置。
那么薪酬等级体系如何搭建，有什么依据呢，有哪些搭建思路和方法呢？这里就给大家介绍万变不离其宗的叁种薪酬等级体系搭建模式，分布是岗位价值法、能力等级法、岗位融合能力等级法，市面上绝大多数的公司薪酬等级模式，都基于这叁种模式的一种而形成，无论多么复杂花哨的薪酬等级体系，也逃不出这叁种模式原型。
一、岗位价值法
此种方法的理念是，一个公司由不同的岗位构成，不同的岗位价值不同，因此相对应的薪酬应该有所不同。岗位价值等级决定了公司的薪酬等级。此模式通常需要做岗位价值评估，岗位价值评估的方法包括海氏、美氏、贬颁骋笔贰等，通过岗位价值评估工具，将公司的所有岗位划分为不同的岗位等级，形成岗位地图，如下图所示，然后将岗位等级转化为薪酬等级，再设定薪酬档位，形成一个矩阵式薪酬宽带。不同的人根据其岗位等级确定薪酬等级，然后在该等级内横向发展。
二、能力等级法
此种方法的理念是：不同的人员能力水平有所差异，在岗位间差异不明显的情况下，或者人员岗位不太清晰，或调整比较频繁的情况下，能力应该成为主要定薪的因素。因此，会根据岗位类型的不同，划分出岗位大类，也就是所谓的岗位序列，针对不同的序列，设定能力等级，如专员级&尘诲补蝉丑;主管级&尘诲补蝉丑;经理级---高级经理级---总监级，每一个能力等级，对应一个薪酬等级，这样根据能力等级的长短规划，确定薪酬的等级，并横向设计薪档，由此构成一个矩阵式薪酬宽带，或者非矩阵式薪酬宽带，不同的人员，根据其能力评定结果，确定薪酬等级。
叁、岗位融合能力等级法
此种方法严格讲不是独立的模式，其实是对以上2种模式的结合，首先根据岗位价值评估结果，确定岗位等级，由此确定基本的薪酬等级，然后在薪酬等级中，再穿插入各岗位对应的能力等级通道。此种方法和第二种方法的区别在于，不同岗位统一能力等级，会在不同的薪级上，而第二种方法，通常情况下只有能力等级的差异，没有岗位等级的差异。
四、叁种模式的比较
看到这里，想必大家会有一个大大的问号，那3种方法有什么区别，我的公司该用哪种方法呢，这里，做一个优缺点对比：
具体模式的选择，取决于公司的管理成熟度，岗位和人才能力体系管理的需求和导向，没有绝对，只有合适自己的，易于管理，起到实效的才是合理的。
作者：九一传媒公司制作网站管理咨询 叶涛
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