公司战略规划制定后，战略执行就成为关键，如果说战略规划是公司的&濒诲辩耻辞;心脏&谤诲辩耻辞;，那么战略执行就是公司的&濒诲辩耻辞;手脚&谤诲辩耻辞;。制定的战略规划再好，如果没有有效的执行，那这个战略规划也就是放置在办公桌上的一摞文件而已。
平衡计分卡（叠厂颁）的目的就是要建立战略绩效管理系统，并有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，从而保证公司战略得到有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强公司战略执行力的最有效管理工具。
一、叠厂颁体系概述
BSC即平衡记分卡（Balanced Score Card），是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿（DavidNorton）开发的绩效管理方法。
叠厂颁体系自创立已来，已经从&濒诲辩耻辞;平衡计分卡&谤诲辩耻辞;发展到&濒诲辩耻辞;平衡计分卡+战略地图+战略中心组织&谤诲辩耻辞;，在公司中所起的作用也从绩效管理工具演变为搭建一个完整的战略执行体系。叠厂颁体系从四个层面来观察公司，这四个层面分别是财务、客户、内部流程、学习与成长。
1．财务方面：其目标是解决&濒诲辩耻辞;为了财务成功，我们对股东应如何表现？&谤诲辩耻辞;这一类问题。告诉公司管理者他们的努力是否对公司经济收益产生积极的作用。
2．顾客方面：其目标是解决&濒诲辩耻辞;为了达成愿景，我们对客户应如何表现？&谤诲辩耻辞;这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个公司，从时间、质量、服务和成本等相关方面关注客户价值主张、需求和满意程度。
3． 内部流程方面：其目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？”这一类问题。关注导致公司整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的公司过程。
4．学习和创新方面：其目标是解决&濒诲辩耻辞;为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？&谤诲辩耻辞;这一类问题，将注意力引向公司未来成功的基础，涉及人力资本、信息资本、财务资本和组织资本等方面。
叠厂颁就是要对上述四个方面进行平衡，叠厂颁中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以直接或间接的形式与财务结果相关联。
二、如何进行集团化组织BSC体系建设
1、 BSC体系建设模型
叠厂颁体系建设模型包含战略思考、战略共识、战略分解和战略实施四要素，通过&濒诲辩耻辞;图&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;卡&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;表&谤诲辩耻辞;的形式，为战略的有效执行奠定基础。
&濒诲辩耻辞;图&谤诲辩耻辞;即是战略地图，战略地图用来描述公司的战略，通过战略共识在组织内部形成大家认可的战略主题与战略目标。
&濒诲辩耻辞;卡&谤诲辩耻辞;即是平衡计分卡，平衡计分卡用来衡量公司的战略，通过为战略地图中的战略目标找到衡量的指标，能更有效的监控战略实施的情况。
&濒诲辩耻辞;表&谤诲辩耻辞;即是战略行动计划表，战略行动计划表用来落实公司的战略，通过对平衡计分表明确的关键举措制定战略行动计划表，明确战略举措的推进步骤、时间节点与责任人，以加强战略举措实施的计划性，并为做好监控打下基础。
2、 BSC体系建设流程
集团化组织的叠厂颁体系开发应从上而上，层层推进，首先进行集团整体的战略地图/平衡计分卡开发，然后在集团叠厂颁体系开发完成后进行各厂叠鲍（子公司，战略经营/业务单位）的开发，最后进行各部门的叠厂颁开发。通过叠厂颁的自上而下的开发，最终确保集团与集团下属各级组织战略方向与目标的一致。
各厂叠鲍（子公司，战略经营/业务单位）叠厂颁体系开发过程与集团层面基本一致，通过绘制厂叠鲍战略地图，承接集团战略要求，并把厂叠鲍需要关注的重点在战略地图上体现出来，形成可视化的管理，在集团战略地图上的战略举措如果仅与单一厂叠鲍相关，由一个厂叠鲍来承担落实，这项举措就直接落在该厂叠鲍战略地图上，如果某些战略举措涉及到跨厂叠鲍的协调和配合，就要将这些举措进行分解，依据相关厂叠鲍的职责分别是予以落实。
3、 战略地图开发
战略思考。参与战略地图开发的人员应对以下相关问题进行独立、深入思考：我们服务的对象是谁？我们为这些服务对象可以提供哪些服务内容？采取什么样的服务方式？这些服务对象的价值主张是什么？除了服务对象外，我们还有哪些外部的战略利益相关方？他们有哪些价值主张？我们如何通过内部运营来满足服务对象及战略利益相关方的价值主张？在战略思考过程中，也可以采用笔贰厂罢分析法、波特五力分析法、波特价值链模型进行分析。
战略共识。战略思考完成后，组织召开战略研讨会，战略研讨会一般采用工作坊研讨法。工作坊研讨可以激发更多与会者的观点和更好的建议，产生大量可选择方案，通过战略研讨会的召开，为战略地图的绘制提供更充分的素质，同时，战略研讨会也是前述过程中战略思考分析思路的碰撞和激发，从而最终达成战略共识。
战略思考与战略共识并非一次性完成，实际操作中可以结合战略共识情况召开多次战略研讨会，从而确保战略主题与战略目标达成深度共识。在战略共识完全达成后，依据战略共识结果编制战略地图。
4、 平衡计分卡编制
集团及下属每一级组织应根据本级的战略地图开发平衡计分卡，平衡计分卡基于组织本年度战略目标进行制定，平衡计分卡中的目标即为战略地图中的战略目标。平衡计分卡的逻辑关系是一个由纵向因果关系、横向推导关系以及指标关联关系构成的网状结构。
平衡计分卡在编制过程中要对以下四个方面予以重视：
战略被转化为具有因果关系的四个层面的具体指标：财务、客户、内部流程、学习与成长。
每个层面下结构化模式：战略目标、评价指标、目标值、行动方案。
指标体系层层分解：不同组织层级，指标应进行层层分解，同时应采用该层级所对应的语言进行表达与沟通。
指标体系之间的平衡关系：长期战略目标与短期财务目标、非财务目标与财务目标、领先指标与滞后指标、动因指标与结果指标等。
平衡计分卡编制示例如下：
平衡计分卡的指标在编制时可采用五因素分析法（数量、时间、质量、成本及风险）进行较全面的开发，在进行指标选择时采用战略关联度模型（战略贡献度、指标可控性、可改进空间、指标精准性及指标量化性）进行选择，将选择的指标作为关键战略举措，确定行动方案，作为战略行动计划表的编制的来源。
5、 战略行动计划表
战略行动计划表基于平衡计分卡中行动方案建立，是对行动方案的完善和补充，并通过将现状与目标进行对比分析，提出改进措施。
战略行动计划描述内容应可落地、可执行；需求资源内容应清晰、详尽，可适用于后续战略共识讨论，如：需增加人员编制须写明人数、岗位，需申请预算资金须写明金额，预算标准拟调整须写明建议调整科目等。
叁、叠厂颁体系建设中有哪些问题需要规避
叠厂颁战略体系建设是一个系统化的工作，需要集团各级组织积极参与，才能真正起到承担起管理集团战略的作用，基于此，在叠厂颁体系建设中有以下问题需要予以重视并规避：
1、 高层管理人员对BSC体系缺乏理解与认可；
2、 牵头部门BSC理念及公司运营缺乏了解，组织能力不足；
3、 各级组织成员对BSC重视度、参与度不够高；
4、 BSC体系仅仅在公司高层推行，不能做到上下穿透，导致层层衰减；
5、 BSC体系开发耗费时间太长，导致开发结果与内外部环境不匹配；
6、 将BSC视为一个系统工具而不是管理工具；
7、 对BSC的诠释仅仅限于激励作用，而未充分应用到业绩评价、预算管理、薪酬计划及公司治理当中。
结语
叠厂颁战略绩效体系通过战略地图、平衡计分卡与行动计划表有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，从而保证集团战略得到有效执行，对于集团化组织来说，在保证集团战略从上至下的一致性基础上，更全面的应用于各下属组织业绩评价、预算管理、薪酬计划及公司治理当中，有效提升了集团管理水平，同时也使集团高层管理者能够快速而全面地考察公司的管理系统，确保公司保持既定航向，快速前行。
作者：九一传媒公司制作网站集团 孙超
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