一、客户介绍
该电气化工程公司成立于1978年，具有建筑工程、电力工程、市政工程、机电工程、通信工程总承包、铁路电气化、铁路电务、输变电专业承包等多项资质。通过了滨厂翱9001、滨厂翱14001、滨厂翱45001质量、环境、职业健康安全体系认证。&苍产蝉辫;
公司主营电气化铁路接触网、牵引变电、电力、通信、信号及房建工程项目。现有员工3000余人，其中具有各类专业职称的技术人员1200余人，高级职称技术人员115人，中级职称技术人员和工人技师近500人。总资产50多亿元。施工队伍遍布陕、甘、新、蒙、青、藏、川、渝、黔、闽、赣、鄂、湘、皖、粤、黑、辽等省市自治区。年电气化施工能力达1000条公里以上，年产值30亿元以上。。
二、项目需求及主要问题
在取得了若干成绩的同时，公司在人力资源管理方面也面临着一定的问题：
1. 在2014年交叉重组、2019年合并重组后，目前各下属单位管理体系还有一定的独立性和延续性，未来如何做好深度融合和统一？
2. 当前总部组织架构基本稳定，未来要关注总部部门职能的进一步优化，下属机构由原来28个，现在整合为17个，目前看整合不够彻底，机构设置与市场、区域、业务要求不配套。
3. 整合以后，出现了两级机构的人员冗余，虽然已进行了初步安置，但后续还需要做进一步的定位和明确。同时，随着下属机构的进一步整合，还要考虑新的冗余人员的安置。
4. 目前使用薪点工资制，固定薪酬模式为主，浮动工资激励效果不佳，存在“大锅饭”现象。
5. 现有绩效考核的导向不清晰，未来要加强“创效”的理念，可以优化考核机制和导向，鼓励大家有合理绩效收入。
6. 考核的精细化程度不高，比如：绩效工资按照产值核定，产值核算规则比较粗放，不能拉开合理差距。
叁、解决方案
1. 对重组后的组织架构进行评估，提出未来进一步整合优化的建议。
2. 基于优化后的架构，厘清各部门的部门职责、岗位清单及岗位职责。
3. 对现有关键人才队伍进行盘点及分析，了解人才队伍现状，形成未来3-5年人才队伍建设规划。
4. 形成系统、科学、多元且福有竞争力的薪酬管理体系。解决现有人员薪酬管理的突出矛盾和问题。形成二级单位薪酬总额管理机制。
5. 搭建基于总部、专业公司、项目的三层次组织绩效考核体系。形成覆盖全员的员工考核建议，实现绩效考核结果与薪酬、晋升、淘汰有效挂钩。
四、实施效果
通过本次项目，进行知识转移，把公司的人力资源短板弥补起来，，使得公司公司掌握系统的工作方法和工具，使得人力资源系统能够支撑公司的战略实现。
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