国企改革叁年行动是国企改革进入深水区以来进行的一次重大而系统的改革实践，在全面取得明显成效的同时，也为党的二十大以后开展新一轮国企改革打下了坚实的基础，在国资国企改革领域具有重大的现实意义和深远的历史意义。
2023年7月18日，全国国有公司改革深化提升行动动员部署电视电话会议在京召开。会议提出，以服务国家战略为导向，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，扎实推进国企改革深化提升行动，坚定不移做强做优做大国有公司。这意味着国企改革开启新征程的开启，&濒诲辩耻辞;结构调整&谤诲辩耻辞;&濒诲辩耻辞;科技创新&谤诲辩耻辞;&濒诲辩耻辞;发展壮大新兴产业&谤诲辩耻辞;等将成为下一阶段改革关键词，国企重组整合也将成为新一轮国企改革中的重头戏。
毋庸置疑的是，不同地域、不同业态、不同股权结构、不同发展背景的公司在重组整合过程中必然存在文化差异，而这种文化差异对并购重组后公司的资源配置效率、运营成本等都将产生直接影响，并购重组后的公司能否实现公司文化的有效融合，往往成为公司重组成败的关键因素，通过公司文化的整合与重塑，最大限度的发挥公司文化软实力的作用，最终实现&濒诲辩耻辞;1+1&驳迟;2&谤诲辩耻辞;的协同效应，就显得尤为重要，必须引起充分的重视。
一、公司文化融合的重要性
公司文化是存在于公司中的非常微妙、看不见、摸不着的因素，虽然无形，但却会在公司未来发展的成败中发挥着决定性作用。通常来讲，公司文化是现代公司管理中的重要内容，对公司发展具有导向作用、凝聚作用、规范作用、激励作用和品牌作用。
公司文化融合，是一种文化提升和再造的过程，它不仅要解决公司并购重组中存在的公司文化内在差异，减少或避免文化冲突的发生，同时，也是最重要的，是要通过公司文化的深度融合与再造，形成并购重组公司的主流文化，通过统一的文化理念，统一的形象标识，强化公司的整体性和统一性，完善公司形象，增强并购公司员工的归属感、认同感和团队意识，从而实现公司上下一心、合理谋发展的辐射能力和感染力。
二、并购重组公司文化融合基本思路
公司并购的最终目的，是实现公司价值的最大化。因此，被并购公司必须结合实际对原有的经营、管理等进行适当的改进调整，同时通过公司文化融合和提升，使并购公司的核心价值体系以及成熟的公司管理理念在被并购公司中得以最大程度的体现。
不同的公司并购形式，不仅决定了并购重组公司间管控方式和经营模式的差异，也决定了并购重组公司文化融合的基本思路、总体方向和融合目标。
从公司文化建设水平看，并购方式可分为强势并购弱势、强势并购强势和弱势并购强势三种类型。值得注意的是，这里所讲的公司文化强势和弱势都是相对而言，更多体现的是公司文化在公司中的相对影响力和生命力。宝钢和武钢的并购重组，即是强强联手的典型范例，联想在并购汉普咨询时公司文化相对强势，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。
1、强势并购强势
针对强势并购强势，强强联手的情况，在并购重组过程中，应同步开展公司文化的重塑和再造。在求同存异，取长补短和优势互补基础上，形成为双方共同认可，符合公司未来发展需要，对并购重组后的公司未来发展起到引领和推动作用的新文化理念体系，并在此基础上开展各项符合实际需要的公司文化落地工作。
2、强势并购弱势
针对强势并购弱势的情况，在并购重组过程中，应重点关注强势文化向弱势文化的输出和落地融合。在相互理解，相互包容的基础上，从视觉识别系统的全面融合逐渐向行为识别系统，到理念识别系统的逐渐过渡，循序渐进地实现公司文化的融合统一。
3、弱势并购强势
针对弱势并购强势的情况，在并购过程中应重点关注弱势一方文化影响力的形成和塑造。在充分尊重强势文化的基础上，对弱势文化开展系统的挖掘、梳理和提炼，形成被全体员工共同认可和接受，具有生命力和影响力的公司文化理念体系，并通过各项管理制度和管理措施的推进和落实，从规范员工行为开始，逐步实现从制度到文化的融合。
叁、并购重组公司文化融合的步骤和方法
并购重组公司的文化融合是一项系统工程，也是决定并购重组后的公司能否实现价值最大化的关键因素，文化融合工作要贯穿于公司并购重组的全过程，只有结合各阶段实际情况，上下联动，才能实现文化与管理、文化与战略的和谐统一，推动公司向纵深发展。
1、并购重组前的文化塑造
公司是否具备深刻鲜明并为全体员工所认知和理解的公司文化，是公司核心竞争力和品牌价值的具体体现，一个公司是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着公司本身的能力及发展前景。
在并购重组过程中，无论是并购方还是被并购方，做强自身公司文化都是基础和根本。只有具有鲜明的文化特征的公司，才能在并购过程中充分体现出自身的价值和影响力。因此，在并购前对自身公司文化建设工作开展系统的审视和评估，逐步开展公司文化现状评估、公司文化创新和重塑，构建出系统性更强、主题和目标更为鲜明的公司文化理念体系和公司文化落地规划，是公司并购重组之前就要有意识开展的一项重点工作。
2、前期准备阶段的文化评估
公司收并购意向达成的初期阶段，也是文化融合的审视、酝酿和情况分析阶段。好的文化都是共通的，公司文化融合并非是简单的础取代叠的过程，而是在融合过程中，充分了解双方文化的共性，并通过文化融合充分发挥出双方文化优势的过程。因此，要对双方文化特色进行充分评估，了解双方优势、公司发展历程和文化建设工作特色，为未来的文化融合奠定良好基础。
这一阶段的工作重点应聚焦于对收并购双方开展系统的公司文化诊断评估，通过诊断评估，对双方公司文化理念体系的形成过程进行回溯和复盘，寻找二者在发展历程、使命、愿景、核心价值观和公司精神等方面的共性和差异，并形成未来文化融合的方案和基础建议。
3、并购后的公司文化融合
完成并购重组后，公司文化的整合、重塑与相对应的公司文化落地是以文化为核心和载体，引领管理整合，实现收并购双方和谐统一的关键环节。并购重组后的公司文化融合，应重点聚焦物质层面、制度层面和精神层面叁个方面，有计划、有重点地实现公司文化的整合与重塑。具体包括：
（1）制定文化整合计划。明确目标、时间表和责任人，并与业务整合计划相互配合；
（2）建立有效沟通渠道。通过访谈、座谈、内部会议、员工培训等方式向员工传达信息，并鼓励员工提出问题和意见。
（3）开展公司文化培训。通过培训帮助员工适应新的公司文化，培训内容可以包括新的公司文化理念、员工行为准则等。
（4）持续监测和调整。通过员工调查问卷、座谈和会议反馈等方式了解员工对新文化的接受程度和反馈，并根据反馈结果进行调整和改进。同时，需要建立有效的公司文化监测机制，定期评估文化整合的进展和效果，并及时采取措施解决可能出现的问题。
总体来讲，公司文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，只有结合实际，上下联动，全员参与，才能将公司文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，也唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动公司向纵深方向发展。
作者：九一传媒公司制作网站集团 巩永旭
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