一、 客户介绍
集团成立于1959年7月，是以我国&濒诲辩耻辞;一五&谤诲辩耻辞;期间156项重点建设工程的4个项目为基础形成的，集科研、开发、制造、贸易、金融为一体的大型公司集团。历经一个甲子的拼搏与发展，集团已经成为我国最具规模、成套能力最强的中压、高压、超高压、特高压交直流输配电设备和其他电工产物的研发制造、实验检测和服务基地。是首批国家级知识产权示范公司，先后多年位居中国电气百强公司之首，并荣获全国&濒诲辩耻辞;五一劳动奖状&谤诲辩耻辞;，先后荣获国家科技进步奖23项（特等奖3项、一等奖4项）。
进入新时代，集团将紧紧抓住国家&濒诲辩耻辞;加快建设制造强国，加快发展先进制造业&谤诲辩耻辞;的历史性机遇不放松，转型升级，改革发展，持续推动集团管理变革、质量变革、效率变革、动力变革，培育新动能、建立新优势，推动集团高质量历史性跨越式发展，打造世界一流智慧电气系统解决方案服务商。
二、 项目需求/主要问题
近年来，集团通过拓展业务和转变发展方式，经历了一个快速发展周期，组织规模不断壮大，所属公司的数量和类型不断增加，从而导致组织层级较多、业务类型差异性较大，各级组织在人力资源管理方面水平参差不齐，在岗位管理方面表现尤为突出，部分已实施较为系统的岗位管理体系，还有部分尚未实施系统化的岗位管理，从公司统一管理的角度，目前岗位管理呈现&濒诲辩耻辞;五个不统一&谤诲辩耻辞;的管理现状：一是管理语言不统一。对于一些岗位管理的专业术语，各单位概念理解和定义不一致，在运用上存在差异，导致管理上存在沟通障碍；二是岗位分类不统一。各单位岗位分类方式和维度不同，难以从公司层面进行分类管理；叁是岗位名称不统一。同类型公司同类型岗位，各单位缺乏统一的命名规则，千差万别，对岗位数据收集和分析造成巨大阻碍；四是管理标准不统一。部分公司已实施比较规范的岗位管理；部分公司还未推行岗位管理，缺乏相应的管理标准；五是岗位分级不统一。公司分级标准和分级数量差异较大，分级标准涉及组织层级、岗位价值、员工能级等多个维度，分级数量从3级到20多级均存在，互相之间也没有相应的对照关系，从公司层面难以进行横向比较。
由于以上的五个不统一，导致人力资源基础数据收集、统计难度加大，无法通过人力资源数据进行系统分析，造成决策依据不足；由于各单位的岗位、职级、人员分类方式存在差异，也不利于公司系统性实施科学的人才分类分层管理，影响公司整体进行人才结构、数量规划及人员编制管理。
叁、 解决方案
本次岗位标准化设计方案将实现管理语言、岗位分类、岗位命名、岗位管理的统一规范，提高组织优化结构和人力资源配置的工作效率和资源利用率，提高人力资源基础数据收集的效率和准确率，更好的实施人力资源规划，为绩效管理和薪酬管理提供依据，确保绩效和薪酬体系的科学性，为员工职业发展通道设计奠定基础，为任职资格开发提供参考。
（一）总体思路
本次岗位标准化将通过&濒诲辩耻辞;横向6大序列+纵向4个层级&谤诲辩耻辞;的岗位分类体系，以&濒诲辩耻辞;穿透+授权&谤诲辩耻辞;的管控模式，构建具有&濒诲辩耻辞;五个标准化&谤诲辩耻辞;的岗位管理体系，以提高组织管理效率，夯实人力资源管理基础。
（二）方案内容
1.岗位管理术语
序列：一级分类标准，也称岗位序列、职序、职族，是指将公司中工作内容相近或相似，所需知识技能和领域相同或相近的岗位进行归类管理的方式。
职类：二级分类标准，在岗位序列之下将工作内容相近的岗位进行归集分类。
职种：叁级分类标准，在职类之下将分别承担相同业务板块功能与责任的岗位进行归集分类。
岗位：四级分类标准，指将一系列工作、任务、职责合在一起的集合，也称职位。
业务模块：是对岗位工作内容或专业领域的进一步细分。
2.岗位序列划分
岗位序列划分横向上划分为管理、职能、业务、技术、营销、操作六大序列，纵向上划分为序列、职类、职种、岗位四级分类方式。
3.岗位命名规则
岗位命名规则以通用命名规则为主，同时以六大序列为基础，以职种和业务模块为基准，每一序列根据其岗位特点及习惯称谓设计了不同的序列命名规则。
4.岗位动态管理
（1）采取&濒诲辩耻辞;穿透+授权&谤诲辩耻辞;的管控方式，公司统一设计岗位序列、职类、职种的划分，各子公司根据公司授权设置本公司的岗位。
（2）在岗位命名规则的基础上，根据各公司上报岗位名称，由集团统一整合，形成岗位名称初始库。各公司在使用过程中新增岗位首先在岗位名称库中寻找匹配的岗位名称，如无匹配岗位名称可申请新增岗位名称，由公司人力资源部审批通过纳入岗位名称库中应用。
（3）子公司可根据本单位实际情况申请新增岗位各级分类类目，由公司统一规划优化、更新岗位分类体系及岗位名称库。
四、 实施效果
一是建立了集团标准岗位初始库，形成了统一的岗位管理语言、统一的岗位序列划分、统一的岗位命名规则及统一的岗位动态管理制度。
二是各子公司形成自己的岗位图谱，同时在第叁方参与下对岗位战略关键度进行评价，并在此基础上开展战略关键岗位管理的各项工作。
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