（一）公司介绍
该公司是经国务院经贸办批准于1992 年12月正式成立，1999年7月进入中国某建设集团公司，成为其全资子公司。
公司具有建设部颁发的房屋建筑、机电安装、公路工程总承包壹级资质，环保、核工程、地基与基础等专业施工壹级资质，以及市政公用工程总承包叁级资质，可承担各类工业与民用建设工程的建造施工。
公司下设多个分公司，在全国各地以及境外多个国家承建了各类建设工程。先后完成了巴基斯坦恰希玛核电站和秦山二期核电站等施工总承包任务及各类工业与民用建设工程，荣获国务院颁发的“国家科学技术进步一等奖”。
公司通过了ISO9000质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证，取得了高新技术公司资格证书。
经过多年发展，公司现已成为我国核工程、国防工程、以及各类工业与民用建设工程领域里一支重要骨干力量。
（二）诊断问题
1.组织与岗位管理
- 总部部门设置与功能定位不清晰，总部关键职能弱化或缺失；
- 总部部门职责边界尚存在交叉与不清晰；
- 下属分支机构（项目部）组织部门设置标准化程度不高；
- 新调整的组织机构在关键部门或分支机构定位尚存在问题；
- 新调整机构后，各项职能对接尚处于过度阶段；
- 岗位序列及层级划分尚未进行系统设计；
- 岗位名称、岗位说明书不规范；
- 岗位编制确定标准和依据不明确。
2.薪酬激励管理
- 薪酬策略和导向需要进一步明确；
- 总部和一线岗位薪酬差距不合理；
- 不同性质的同级岗位薪酬差异不明显；
- 薪酬结构设计和薪酬要素设计需进一步优化；
- 分支机构薪酬体系需进一步规范化；
- 薪酬地区差异不明显；
- 由于岗位职级体系不清晰，导致薪点制薪酬模式未得到全面、有效贯彻；
- 薪酬增长和调节机制有待完善。
3.绩效管理
- 绩效管理里面不到位；
- 绩效管理程序系统须进一步健全；
- 绩效考核指标体系设计程序不合理；
- 考核指标体系有待完善，绩效量化程度和客观性须进一步提高；
- 下属机构及项目部考核方式须进一步优化；
- 绩效考核指标体系设计不合理；
- 绩效考核结果应用未能有效执行，考核的正向激励作用不足。
4.人才培养与发展
- 关键经营管理、专业管理和一线现场管理人员数量、质量结构不佳；
- 目前人员能力结构造成关键职能承接不足；
- 岗位任职资格缺乏明确标准，职业通道尚待建设与完善；
- 现有人才盘点和人才库的建立需要加强；
- 跨区域人才流动和调配机制须进一步打通；
- 尚未建立清晰系统的人才储备和梯队建设机制；
- 培养、培训体系的针对性和有效性不足
（叁）解决方案
1. 针对目前存在的岗位重叠，职责不清等问题，重新梳理公司岗位，并形成岗位说明书与部门职责说明书；
2. 通过确定组织优化的关键问题，设计组织优化方案并组织客户落实；
3. 通过对“十二五”公司人才工作的回顾与“十三五”人才工程影响因素的分析确定人才工程建设思路与目标；
4. 建立以岗位价值、工作绩效、个人能力为依据，并符合市场水平的薪酬体系；
5. 设计了以KPI考核为核心的绩效考评体系，并给予培训指导。
