（一）公司概况：
公司专门致力于客车整车研发、制造和销售，产物涵盖公路客运、旅游、公交、团体等各个细分市场，是上海唯一、国内为数不多的综合性客车制造公司。公司严格执行罢厂16949标准、获得国家3颁认证，已形成了6米至13.7米，中高档产物档次的20多类200多个客车品种的完整产物链。经过几年的发展，开发出拥有柴油、天然气、混合动力、氢燃料等动力燃料的系列产物.
（二）存在问题：
■组织管理方面的问题
1.与行业领先公司相比,申龙客车还有较大差距
2.申龙内部,普遍缺乏对未来发展的统一认识.员工工作热情消退,归属感不强.组织效率不高,协作沟通不畅
3.存在职能弱化和界定不清,推诿袄扯皮现象屡见不鲜.授权体系不明确,遇事向后退,有事找领导.制度流程缺乏操作性,员工摆凭经验办事
4.岗位设置缺乏依据,岗位职责形式化,经验主义盛行.岗位编制缺乏依据,岗位价值不明确,存在价值失衡现象
■人力资源管理方面的问题
1.人才队伍整体素质不高,难以对十二五规划目标形成有效支撑.干部培养与技术骨干培养尚未建立完善的培养方案和规划.关键人才储备不足,人才流失严重,人力资源开发工作刚刚起步,人员发展通道缺失,培训管理规划不足
4.薪酬理念清晰,但未获得员工普遍认可,薪酬策略不明确,针对性不强,薪酬结构的合理性有待提升,薪酬水平与市场脱轨,满意度不高,薪酬定级和晋升缺乏显性规则,缺乏明确的人工成本管控机制
解决方案：
（叁）整体解决思路
1.进一步明确未来的发展规划,通过宣贯在中高层达成共识
2.开展组织功能分析,优化组织与岗位体系,明确职责
3.抓好人力资源规划与人才队伍建设工作的落实
4.抓好岗位序列为核心的人力资源基础管理工作
5.建立清晰的薪酬策略,基于公司的实际承受能力,以市场为水平和劳动效率为着眼点,逐步优化
6.推动公司战略和岗位为核心的全面绩效管理
7.建立公司的任职资格体系和强有力的人才培养体系
8.建立机制,通过有效引进关键人才,弥补公司短板,提升公司整体的人才队伍结构
（四）项目推进技术路线
1.管理诊断与中高层培训课程规划,包括组织与人力资源管理诊断,中高层培训课程规划,来解决干部成长问题,提升干部管理能力
2.组织功能分析与职位梳理:包括组织功能分析,组织优化与岗位设置建议,工作分析与岗位说明书编写,职位序列划分方案,用于解决基础的组织与岗位袄序列管理问题.
3.薪酬管理体系设计,包括岗位价值评估与职级地图设计,薪酬体系框架设计与论证,薪酬体系套改、定级及动态调节机制设计，薪酬管理制度、流程与表单设计，以此完成薪酬体系的优化。
