（一）公司概况
某水务工程公司重组于2007年4月，专注于市政与环境工程领域，以贰笔颁工程总包管理及运营管理为公司的主营业务，同时亦广泛介入市政公用项目技术咨询设计、设备采购及集成、培训服务、新技术新工艺研发及工程化应用等相关领域。成立伊始，公司就视&濒诲辩耻辞;履行人类对环境的责任&谤诲辩耻辞;为己任，专注于市政与环境工程领域。以贰笔颁工程总包管理及运营管理为公司的主营业务。同时亦广泛介入市政公用项目技术咨询设计、设备采购及集成、培训服务、新技术新工艺研发及工程化应用等相关领域。随着市场的逐步开放以及对投资前景的良好预期，各路资本纷纷逐鹿水务行业，竞争日渐激烈。作为一家较早进入水务行业的公司，凭借精准的市场定位、完整的发展战略以及清晰地商业模式，在风云变幻的市场竞争中不断开拓创新，逐步形成了自身独特的市场优势。其集中体现在稳固的行业战略联盟丰富的供排水项目建设运营经验市场化的管理机制以及优秀的专业化团队。
（二）存在问题
一方面，公司刚完成内部重组整合工作，并在2015年上半年基于行动学习的方式，确定了公司未来的发展战略目标。集团公司对公司将重新进行资源支持和配置工作，公司在整体的业务发展速度和目标要求上会产生较大的变化。另一方面，公司自身历史遗留的管理体系、激励机制已经不能适应公司未来的发展要求。在此背景下，公司提出以下咨询需求：
（1）根据既定的组织架构，进行系统的工作分析和岗位梳理；
（2）基于工作分析及岗位梳理结果，进行岗位价值评估，完善薪酬福利体系；
（3）前期公司通过战略研讨，已经形成了公司级指标，需在此基础上进行绩效体系的设计；
（4）依托集团中长期激励试点背景和机遇，建立一套有效的中长期激励体系。
（叁）解决方案
（1）工作分析及岗位说明书编写：对各部门现有岗位设置进行评审，提出各部门岗位优化建议。采用工作分析的技术，基于部门职责和各部门岗位设置方案，采用&濒诲辩耻辞;专家培训-在岗人员编制-专家评审修改-叁级确认&谤诲辩耻辞;的方式，完成各岗位说明书的编制。
（2）岗位价值评估及薪酬福利体系设计：组建岗位价值评估小组，对其开展岗位价值评估方法的培训；组织评估小组对全部岗位进行评估；对评估结果进行分析，划分岗位等级，编制岗位职级地图；依据价值评估结果，进行薪酬酬框架设计；根据设计完成的薪酬体系框架，进行人员薪酬模拟设计、测算，完成全部人员的薪酬代入，并编制完成薪酬管理制度及相关流程表单。
（3）中长期激励体系设计：系统调研、分析公司实施中场长期激励的背景、要求及基础，设计了超额利润分享制、虚拟股票制和员工持股制叁种激励模式建议。形成公司中长期激励框架性方案，包括价格、约束条件、激励额度等，并听取公司负责人意见。根据意见收集情况，细化完善中长期激励方案的全部内容、测算及操作要求，并形成具体的实施计划。
（4）绩效管理体系设计：首先搭建公司绩效管理框架（考核对象覆盖全员：中高层是基于平衡计分卡的战略绩效管理，基层员工是基于职责与流程的KPI）；基于已经形成的公司级指标，采用“WORKOUT”方式，进行战略目标分解，初步建立公司部门级关键绩效指标，建立基于平衡计分卡的中高层战略绩效考核体系 ；建立基于岗位、流程的考核指标库，以及针对岗位的绩效考核管理办法。
（5）方案落地实施及辅导：对相关项目成果在公司内进行宣讲；对已经完成的工作成果（如岗位说明书、薪酬、绩效、中长期激励）等，编写培训教材，进行相关培训；根据需要，在年底对方案进行一次修订和完善。
（四）实施效果
（1）通过薪酬体系的优化，帮助公司建立了面向市场化的薪酬福利体系，对全员进行了一次系统的薪酬调整和变革，使公司薪酬内外部公平性得到了很好的提升，并有效激发了大家的积极性。
（2）抓住了公司作为集团公司中长期激励试点的契机，在业务快速发展的同时，建立了相匹配的公司长期利益及价值的分享机制，对于公司中高层及核心业务骨干起到了良好的激励作用。
（3）在公司行动学习的成果基础上，进一步明确了公司绩效管理的指标系统、程序系统、组织系统、技术系统，建立了两层级的绩效管理体系，使公司的战略目标得到有效分解、承接，促进了公司整体经营业绩目标的实现。
（4）公司2015年上半年，整体经营业绩得到快速提升，业务规模，业务盈利能力得到较大改善。
