（一）公司概况
某水务集团是根据市政府要求组建的集团公司，以市自来水集团，市建设投资公司所属9户污水处理公司，市排水管理处所属第一至第五工区、城市排水监测站、排水收费管理所、机运队、排水监管服务中心、维修队等单位的所有权作为出资，于2012年组建，主要承担该市市内叁区的供排水和污水处理工作，公司当前有职工3000多人，总资产规模71.2亿元，销售收入16.7亿元，综合供水能力达到174万立方米/日，污水集中处理能力达到127万立方米/日。
（二）存在问题
1.新组建的集团缺乏系统的发展规划，未来的发展方向、业务模式、拓展地域、领域等均不够清晰；
2.对于新组建的集团来说，当前的中高层管理人员目前还是由各下属公司的领导兼任或抽调，还处于筹建阶段，集团总部的职能还未得到发挥；
3.对于新组建的集团来说，如何支持战略、明确管控模式、行使管控权限，实现对下属公司的统一管控，管到何种内容、何种深度，均有待探讨；
4.在管控模式既定的基础上，集团需要建立和完善管理制度和流程，以支撑集团本部的正常运营，同时，需要对下属公司的制度体系进行审计，以确保制度的上下贯
（叁）解决方案
1.对水务集团当前的内外部环境进行了分析，对水务行业的标杆公司进行了研究，在此基础上，提出了集团的总体发展战略，以及针对水务运营、工程建设、投资拓展叁大核心业务的业务战略，以及支撑战略实现的职能战略和保障措施。
2.结合集团的战略需要，遵循精简高效的原则，在参照同行业公司组织机构模式的基础上，建立了&濒诲辩耻辞;九部一室&谤诲辩耻辞;的组织架构，并进一步明确了各部门的职能职责。
3.将下属机构划分为叁类，即：专业公司、区域综合性公司、支持型公司，根据不同机构的特点进行分类和评分，由此确定各机构的管控模式，设计管控条线，对于集团总部与各下属单位的核决权限进行讨论和确认，形成《权限管理手册》
4.结合管控模式和管理职能，建立总部制度流程框架，分叁批进行制度的拟制、研讨和发布。同时，对下属公司开展制度流程建设的专题培训，帮助下属公司建立制度与流程框架，以及制度建设的工作规划，跟踪、辅导、检查下属公司的制度建设情况，确保制度落地。
（四）实施效果
1.集团建立了叁年战略规划，并按照规划有序推进，各项业务拓展良好，尤其在工程板块，根据战略整合后的业务，成长显着。
2.建立了精简高效、权责明确的组织机构，人员充实到位，机构运行一年后，仅增加一个部门，按照原计划分立一个部门，其余部门正常运转，说明了当时组织设计方案的合理性和前瞻性。
3.明确了&濒诲辩耻辞;先有儿子、后有老子&谤诲辩耻辞;的情况下，总部该如何定位，以及管控什么、管到何种深度以及如何管的问题，并以文件的形式明确下来。
4.完成集团总部92个制度的编制、颁布与实施，同时，对下属公司的制度框架进行了审核，各公司制度体系优化工作完成，实现了与集团制度体系的同步与有效衔接，确保了集团本部的高效运转。5.得到了市委市政府的支持，战略清晰稳健，组织保障有力，管控措施得当，公司保持了健康、较快发展。
