1、公司概况
该环境卫生集团有限公司于2009年8月经市政府批准成立，是省内唯一一家以道路（广场）清扫保洁、生活（建筑）垃圾清理运输、公厕维护保洁、环卫设施维护保养、化粪池（管道）疏抽为主，同时集家政物业服务、生活（建筑）垃圾处置、城市粪便污泥无害化处理、环卫设施建设、环卫设备研发制造维修、园林绿化维护、广告工程设计施工、建筑渣土处置服务于一体的国有独资、综合性服务公司。
公司内设办公室、财务审计部、党群及人力资源部、公司发展部、工会、督察考核办公室等6个部室，下设一分公司、二分公司、叁分公司、四分公司、五分公司、义堂分公司、罗庄分公司、日照分公司、济宁分公司、机扫冲洗公司、生活垃圾运输公司、化粪池（管道）疏抽公司、专业技术管理输出公司、建筑垃圾清运公司、环卫设备研发制造维修公司、园林绿化公司等16个专业分公司以及环卫物业服务有限公司、广告传媒有限公司、建筑渣土处置服务有限公司等3个子公司。
2、项目背景
环卫集团从2008年至今，充分发挥了市环卫服务主力军的作用，在市城管局党委的正确领导及集团全体员工的共同努力下，集团获得了高速发展。但是随着国家逐步推进政府购买服务政策的落地实施，环卫服务市场化成为发展趋势，环卫服务市场竞争日趋激励，面对环卫服务行业快速市场化的变化，临沂环卫集团在人才配置、员工激励、市场开发等方面的问题也逐步凸显出来，成为制约集团进一步发展的障碍。
为了顺应当前环卫行业生态环境变化的需要，提高公司市场化水平和市场化能力，提升公司凝聚力，激发员工工作热情，加快临沂环卫集团市场化进程，按照&濒诲辩耻辞;质量巩固与提升、结构调整与优化、市场开发与拓展&谤诲辩耻辞;的总体任务要求，迫切需要建立更加适应&濒诲辩耻辞;一业为主，多元经营，全面发展&谤诲辩耻辞;发展战略要求的与之相匹配的员工激励体系。
3、项目思路
明确岗位价值定位，凸显业务能力塑造和管理效益提升；坚持市场导向，建立以绩效考核、目标管理为基础的薪酬分配体系；重点优化各子、分公司经营目标考核管理办法，更好的激发员工工作热情，积极参与市场竞争；基于现实需要，整体规划，分步实施，逐步完善，确保平衡过渡，稳步推进。
通过本次员工激励体系建设，建立合理的责任与利益考核机制，最终实现有效的员工激励，从而提高员工积极性，强化集团市场拓展能力，提升集团管理的规范化与现代化水平，从而实现集团的跨越式发展。
4、解决方案
（1）岗位体系
集团岗位共分为6大序列，岗位职级划分13级，所有岗位根据岗位评定价值定级；子分集团岗位人员纳入总部岗位职级体系管理。各部门人员编制数量根据部门工作内容和工作规模予以核定，并实行动态管理。在中层管理岗位编制设置上，减少副职人数，增加管理宽度，明确各部门管理人员数量，提高管理效率。
集团建立总部中层管理人员和下属集团正副职领导定期任免制度；建立集团总部、各子分集团人员合理流动管理制度；建立岗位轮换管理制度，加强人员交流，提升员工综合能力。
（2）薪酬体系
集团薪酬体系设计以宽带薪酬为基本设计思路，结合集团岗位价值评定，在集团内部建立薪酬职等与薪酬档级， 薪酬体系纵向设计13个薪酬等级，与岗位等级对应；薪酬体系每一级横向设计9个薪酬档位。
薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、经营目标奖励和津补贴四部分构成，基本薪酬依据职级进行统一，绩效薪酬由绩效薪酬基数和绩效系数进行确定，绩效基数依据所在岗位的岗位价值一定比例进行确定，绩效系数根据绩效考核结果进行确定。
经营目标考核体系以增量考核为主要方式，通过集团与集团高层领导、集团相关部门、各分（子）公司负责人签订《年度经营目标责任书》的方式进行落实。经营目标考核通过设定经营目标，实现对考核对象的约束与考核，在完成经营目标的前提下给予规定的奖励。
（3）绩效体系
集团绩效体系由组织绩效和员工绩效组成，组织绩效以战略为导向，采用自上而下的管理体系设计，强调组织层面的绩效考核，用于集团总部部门正副职、分子集团正副职。员工绩效以职责为重点，采用自下而上的绩效管理体系设计，强调基于岗位职责确定考核指标，强调岗位考核的精细化、模板化、标准化。用于集团总部部门员工和分子集团员工。
绩效考核周期分为季度考核和年度考核；绩效考核指标包括基于集团战略及经营计划确定的关键绩效指标，根据集团发展战略与规划、年度经营计划、总经理办公会等安排的重点工作任务指标，以管理、学习类为主的通用考核指标、对考核期内是否发生重大安全、质量、环保等责任事故、是否造成重大影响的风险防控指标。
