一、客户介绍
该集团于2009年8月经市政府批准成立，是改制组建成立的国有独资有限责任公司。业务涵盖道路清扫保洁、洒水冲洗降尘、生活（建筑）垃圾收集运输处置、公厕（生活垃圾收集站）建设维护保洁、&濒诲辩耻辞;野广告&谤诲辩耻辞;清理、环卫设备研发制造、车辆维修、环保无烟烧烤制造销售、建筑渣土处置及技术服务、户外广告设计等领域。
集团总部实行党总支（党委会）、董事会领导下的总经理负责制，以&濒诲辩耻辞;客户的要求就是我们的追求&谤诲辩耻辞;为经营理念，坚持&濒诲辩耻辞;以服务求生存，以信誉求发展&谤诲辩耻辞;的质量理念，在省内外环卫市场具有较高的知名度。
目前，集团总部内设办公室、财务审计部、党群及人力资源部、公司发展部、工会办公室、督察考核办公室、纪检监察室和环卫综合服务中心等8个部室。下设有一分公司、二分公司、叁分公司、四分公司、五分公司、罗庄分公司、河东分公司、日照分公司、建筑垃圾清运公司、环卫设备研发制造维修公司等近20个专业分公司。
改革后组织架构如下：
二、 项目需求/主要问题
集团为公益型公司，对一线操作员工专业技术要求不高，且经过十余年发展，在技术方面需求较为稳定。但随着市场扩大，人员逐步扩张，千人规模的集团与粗放型的管理模式矛盾日益突出，专业化的管理需求日益提升，尤其是对于集团的战略管理、财务管理、人力资源管理、法务管理、市场管理等职能性质专业人才需求存在缺口。集团在人才选、用、育、留上缺乏系统思考，在组织规模以及人才数量和结构上缺乏规划，导致随着业务及集团规模的扩大，组织臃肿，职能重迭，管理成本居高不下等问题逐渐浮现，人事、劳动及薪酬制度改革的需求日益迫切。
叁、解决方案
集团根据市国资委总体部署，积极推动构建科学规范、竞争择优的干部人事及劳动用工管理体系，建立健全与社会主义市场经济相适应的薪酬激励机制。通过叁项制度改革，逐步推进公司人力资源管理的&濒诲辩耻辞;叁个转变&谤诲辩耻辞;，即管理模式由粗放型向精益化效能型转变；职能定位从服务管理向战略管理转变；工作内容从行政事务向人才管理转变。实现&濒诲辩耻辞;叁个提升&谤诲辩耻辞;，即以健全制度、夯实基础为重点的人力资源管理水平提升；以提高集团人力资源效能为核心的管理质量提升；以提高集团业绩、个人绩效为关键的现代化水平提升。进而为集团振兴发展提供人力资源支撑和保障。
1.人事管理制度改革。通过叁项制度改革盘活集团现有人才&濒诲辩耻辞;存量&谤诲辩耻辞;，充分发挥人才作用，给能干之人提供更多机会及发展空间，精简管理人员，提高管理效能，构建&濒诲辩耻辞;能者上、庸者下&谤诲辩耻辞;的优胜略汰机制。健全科学选人用人体系，实现人力资源高效配置，营造依靠能力平等、自由竞聘上岗的良好氛围。通过与绩效联动，奖励先进、鞭策后进，进一步完善以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
2.劳动用工制度改革。构建与集团经营相适应的员工能进能出的市场化机制，规范人才引进，重点解决员工退出问题。完善&濒诲辩耻辞;选、用、育、留（退）&谤诲辩耻辞;系统化的劳动用工管理基础，严把员工入口关，推进集团&濒诲辩耻辞;瘦身健体&谤诲辩耻辞;、规范畅通员工退出渠道，实现&濒诲辩耻辞;进者须优秀，退者应合法&谤诲辩耻辞;。
3.收入分配制度改革。加强工资总额调控管理，明确工资决定机制，在薪酬水平市场化的基础上坚持&濒诲辩耻辞;叁个匹配&谤诲辩耻辞;、&濒诲辩耻辞;叁个公平&谤诲辩耻辞;即薪酬总额与公司效益相匹配，个人薪酬与岗位相对价值匹配，个人薪酬与能力业绩水平相匹配，从而实现薪酬的外部公平、内部公平及自我公平。
四、实施效果
集团总部全面推动落地叁项制度改革涉及的各类制度机制，充分实现理论联系实际，在制度落地中发现并改进与集团实际不匹配、不贴合的改革内容，提高改革内容的可操作性，提升改革效果。预计在2021年12月前完成从制度设计到方案执行效果的总体评估，总结推广先进改革经验，补足短板，建立长效优化与提升机制，实现改革总体目标。
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