一、客户介绍
该集团有限公司系深圳市龙岗区人民政府出资组建成立的国有独资公司。公司参照区政府直属单位管理，实行党委领导下的董事会决策、经营班子执行、纪委（监事会）监督的法人治理结构。集团下辖二级公司8家（全资6家、参股2家）。截至2019年12月，集团资产总额41.45亿元，净资产总额38.08亿元。
集团战略定位为&濒诲辩耻辞;产业运营服务商&谤诲辩耻辞;：以储备运营创新型产业用房为核心，建立和培育区域产业支撑和产业服务体系，打造产业园区运营服务、创新型产业用房运营管理和产业综合服务平台，科学高效、可持续地为龙岗区产业转型升级提供全面服务。围绕战略定位，集团着力构建&濒诲辩耻辞;1+2+4&谤诲辩耻辞;战略发展布局，即围绕产业运营服务一个核心，培育产业支撑和产业服务两大体系，打造产业空间开发、产业运营服务、产业公共服务、普惠金融服务四大业务平台。
近年来，集团以新时代中国特色社会主义思想为指导，在龙岗区委区政府的坚强领导和龙岗区国资部门的监管下，紧抓粤港澳大湾区和深圳建设中国特色社会主义先行示范区等系列重要战略机遇，全面推进落实国资国企改革发展系列部署，从产业服务供给侧持续发力，促进国有资产保值增值、推动国有资本做优做强，服务实体经济能力显着提升，勇当区属国企助力实体经济高质量发展排头兵，为龙岗勇当深圳建设中国特色社会主义先行示范区排头兵、创建社会主义现代化强国城市范例的高水平东部中心贡献龙岗产服力量。
二、项目需求/主要问题
（一）集团本部及辖属公司薪酬体系设计。根据集团战略及文化，结合公司自身实际，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，开展岗位价值评估工作，综合岗位、级别、技能等因素，建立&濒诲辩耻辞;以岗定薪、以技定档、以绩定奖&谤诲辩耻辞;的薪酬管理机制。
（二）集团本部及辖属公司绩效体系设计。根据集团战略及各公司的功能定位、业务特点、市场化竞争程度等因素，构建差异化的绩效考核体系，并将战略目标层层传递到各公司、各部室再到员工个人，针对各层各类人员的工作特征，提出不同的考核方法，注重考核结果运用，将绩效考核结果与员工的工资收入、职务晋升、薪级晋级紧密挂钩，建立&濒诲辩耻辞;业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降&谤诲辩耻辞;的绩效管理机制。
（叁）职业经理人制度体系设计。根据集团战略目标及业务发展情况，建立市场化薪酬激励体系及以业绩为导向的考核评价体系的职业经理人制度。
与上述工作有关的其他工作。
叁、解决方案
（一）岗位梳理侧重名称的规范及适度调整。
（二）岗位说明书主要对原有岗位说明书做整体汇编，在体现形式上做适度调整，根据岗位的梳理结果对部分岗位说明书进行更新调整。
（叁）职级体系设计：采用职级，岗级保留接口（岗评）；以集团本部职级体系为基础，统一本部与辖属公司职级体系；对原有的职级体系进行序列细分，考虑公司特点和人员规模不易划分过细；序列层级方面需突出技术序列（实际未做到），辖属公司与本部适当拉开差距。
（四）薪酬体系：上下一套薪酬体系；统一集团本部及辖属公司薪酬结构要素及标准；调整固浮比；拉近集团本部与各辖属公司之间薪酬差距；控制薪酬总额；增加档位（21档）
（五）绩效体系：上下一套考核体系；组织绩效和个人绩效；对辖属公司/总部部室分类并设置指标；个人绩效增加季度考核；增加考核科学性（考核体划分），简化考核程序（分层）；优化考核内容；绩效指标库指导公司自行提取
（六）职业经理人：提出职业经理人实施环境，与产服实际情况对照，产服目前不具备实施条件；提出后期实施需改进方向并提供标准版&濒诲辩耻辞;叁书两办法&谤诲辩耻辞;
四、实施效果
统一职级和薪酬体系，达到集团和辖属公司、辖属公司与辖属公司之间的人员流动。
增加浮动薪酬比例，增加季度考核，科学设置考核指标体系，加强考核。
完善和优化激励薪酬部分，调动人员积极性。
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