（一）公司概况：
该综合性集团公司是一家具有较强资本实力和营运能力的民营公司集团，集团总部注册于四川省成都市高新区，注册资本人民币10亿元。集团一直致力于房地产开发、工程建设、水电开发、金融投资、现代农业等投资开发及建设，经过20余年的发展，集团资产规模已达60多亿元，初步形成了多层次、多领域、多元化发展的经营格局。
房地产板块拥有具有国家一级房地产开发资质的地产子公司1家，三级房地产开发资质的地产子公司2家，资产总规模达10多亿元。建工事业板块拥有三家建筑施工、装饰与安装施工公司，资产规模达6亿元。水电事业板块拥有两家水电投资开发公司，资产规模达20余亿元。金融与投资产业板块拥有投资开发、城市商业银行、融资担保公司、小额贷款公司、融资理财公司、基金管理公司等，投资入股的商业银行2013年底资产规模达230余亿元，近年来获得了快速发展。生态农业作为集团新进入的产业领域， 现已进入开发阶段。文化产业作为集团作为培育的新型产业，目前正在积极探索。
（二）存在问题：
1.虽然完成了集团非相关多元化业务布局，但集团整体发展方向、业务模式、资源分配及业务目标等并不清晰；
2.集团下属二级单位与叁级子公司有数十家，如何理顺管控条线、提高管理效率、明确管控权限，是集团目前比较头疼的问题；
3.在管控模式既定的基础上，如何从集团到子公司层面推行高效、全面的制度流程体系，建立健全完善的法治系统，是集团的直接需求；
4.随着集团员工规模的不断扩大，总部、二级公司、叁级公司之间薪酬如何协调、控制，如何形成在集团层面的整体激励方案，是集团管理的难点。
（叁）解决方案：
1.根据集团所处行业的不同，对各业务开展内外部环境分析、标杆公司研究，同时在集团层面上开展综合性集团公司发展对标、各业务评价等，在此基础上提出了集团总体发展战略、以及针对房地产、工程建设、水电、进入、文化、现代农业等核心业务的业务战略，以及支撑战略实现的职能战略和保障措施。
2.结合集团的战略需要，在尊重其人员管理水平以及集团科学治理的要求下，明确集团对各类二叁级集团的管控模式，梳理优化其授权体系设计，调整集团、各二级单位的组织架构、岗位，并根据工作饱和度重新定编、定员。
3.结合管控模式和组织设计，建立总部、各二级单位的制度流程框架，分单位、分项目组开展制度流程体系的调研、讨论、编制、审核和发布工作。
4.在岗位设计的基础上，从集团整体绩效、薪酬体系设计出发，建立覆盖全集团各子公司的整体激励体系。
（四）实施效果：
1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配置集团资源，实施战略转型，对地产工程板块进行业务收缩，契合了国内经济发展的大势。
2.建立了规范、高效的管控体系与制度流程体系，在整个集团内部形成了系统的管理标准。
3.成功完成了集团薪酬体系改革和绩效体系建设落地，解决了集团内部多年自己做而屡次不成的难题，目前整体激励体系平稳推进。
